Quand la formation et/ou le conseil ont déjà été mis en œuvre, quand l’objectif est la prise de conscience pour modifier les comportements, quand il s’agit d’individualiser la prestation de manière complètement ad hoc…le coaching peut être la réponse



Mémoire sous licence Creative Common (CC) : Accompagner les Séniors Cadres et Managers dans l’entreprise en France : Quelle place dans la GRH pour le coaching professionnel ?


IAE Lyon
Université Lyon III
                             

L’ensemble du contenu de ce travail est mis à disposition sous licence CC BY SA 3.0 France

Licence Creative Commons




Diplôme d’Université
Coaching en entreprise : Apports pratiques, regards pluriels
Accompagner les Séniors Cadres et Managers
dans l’entreprise en France :
Quelle place dans la GRH pour le coaching professionnel ?
Mémoire pour l’obtention du D.U Coaching en entreprise
Présenté et soutenu publiquement par
Catherine ROCHE
Le vendredi 21 Octobre 2011
Sous la direction de Mme Pauline FATIEN DIOCHON
Jury de soutenance
Mme Odile JACQUEMOND-GIRY, Consultante, Coach en entreprise
Mme Joëlle ARSAC, Coach de dirigeants




La licence Creative Common
BY SA
                                           
Licence Creative Commons
Accompagner les Séniors Cadres et Managers dans l’entreprise en France : Quelle place dans la GRH pour le coaching professionnel ? de Catherine ROCHE est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage à l'Identique 3.0 non transposé. L’ensemble du contenu de ce travail est mis à disposition sous licence CC BY SA 3.0 France
Sous cette licence CC BY SA 3.0 France,
Vous êtes libre de :
  • partager — reproduire, distribuer et communiquer l’œuvre
  • remixer — adapter l’œuvre
Selon les conditions suivantes :
  • Pas d'utilisation commerciale
  • Attribution — Vous devez attribuer l’œuvre de la manière indiquée par l'auteur de l’œuvre ou le titulaire des droits (mais pas d'une manière qui suggérerait qu'ils vous soutiennent ou approuvent votre utilisation de l’œuvre).
  • Partage à l'Identique — Si vous modifiez, transformez ou adaptez cette œuvre, vous n'avez le droit de distribuer votre création que sous une licence identique ou similaire à celle-ci.

Remarque — A chaque réutilisation ou distribution de cette œuvre, vous devez faire apparaître clairement au public la licence selon laquelle elle est mise à disposition


                                                                                                                                                                                
«Tout âge porte ses fruits, il faut savoir les cueillir»
Raymond Radiguet, Le Bal du comte d’Orgel, 1924




Ce mémoire représente comme toute réalisation de ce type une somme d’heures de travail importante et souvent comme tout apprentissage il se fait dans la douleur, l’effort et quand même du plaisir !
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont permis d’une manière ou d’une autre d’atteindre cet objectif et d’avoir contribué au développement de mes connaissances et de mes pratiques.
C’est bien évidemment en premier lieu grâce à toute l’équipe pédagogique de l’IAE de Lyon 3 avec en tête mon directeur de mémoire Pauline Fatien ainsi que l’équipe administrative que ce travail a été rendu possible par la qualité des interventions et la richesse des apports variés. Mes collègues co-apprenants du DU et en particulier mon groupe de pair, Claudine Maruani, Frédéric Robert, Marie-Hélène Miotto, Pascale Ode et Pierre Solodky ont renforcé ces apprentissages par des mises en situation lors de jeux de rôle ou d’exercices pratiques.
La maturation nécessaire à ce travail a aussi bénéficié d’une triple supervision au cours de ma pratique naissante du coaching, j’en remercie Michaël Pichat, co-responsable du DU Coaching en entreprise à l’IAE de Lyon, Judith Sitruk et Marie-Agnès Morand, coachs superviseurs.
Je remercie également bien évidemment les premiers contributeurs, les personnes qui m’ont accordé leur confiance et avec qui nous avons travaillé ensemble pour des missions de coaching. L’apprentissage du coaching ne peut se faire que dans la pratique et la répétition pour devenir un coach professionnel.
Un grand merci à Christèle Biganzoli et à Ségolène Darley qui m’ont facilité la tâche pour rencontrer des personnes à coacher.
Les rencontres avec des DRH/RRH au cours de l’étude réalisée pour ce mémoire ont apporté du matériau concret issu du terrain confrontant mes hypothèses à la réalité. Je les remercie tous du temps qu’ils m’ont consacré dans des agendas bien chargés.
Ces rencontres n’ont souvent été rendu possibles que par la mise en relation d’ami(e)s, collègues et conjoint, un grand merci à Angélique Josserand, Aude Lacour, Christine Goudard, Claudine Maruani, Frédéric Pernin, Jean-Yves Michal, Mireille Biol, Sandrine Vivian et Olivier Roche.

Je remercie aussi chaleureusement Alice Champagnac, directrice de Côté Projets qui a cru en mon projet de formation en coaching et en a rendu possible les conditions pratiques. Une mention spéciale à Philippe Franchelin, qui aime volontiers me bousculer et qui m’a fait avancer dans ce cheminement et à Stéphanie Rabin pour sa complicité efficace.
Je remercie également mes collègues de travail de Côté Projets et de Sciences-U Lyon ainsi que tous mes étudiants pour leur écoute attentive et leurs idées. Mes ami(e)s, directement ou indirectement ont aussi contribué à ce que ce travail existe, je pense tout particulièrement à Dominique et ses coupures de presse, à Anne-Marie, Bich-thy, Brigitte, Christèle, Corinne, Isabelle, Jean-René, Martine, Nadine, Ralph, Valérie, Véronique.

Merci enfin au jury et aux personnes qui lisent ce document, pour votre intérêt envers un travail de longue haleine qui, je l’espère, répondra à votre attente.





 

Figure 1 : les trois composantes définissant l’âge
Page 16
Figure 2 : DRH et Séniors partagent la même vision des atouts liés à l’âge
Page 18
Figure 3 : En revanche, les DRH surestiment les difficultés des Séniors
Page 18
Figure 4 : Les DRH attendent de l’exemplarité…les Séniors veulent poursuivre leur carrière
Page 21
Figure 5 : Les enjeux RH pour les Séniors et pour les DRH
Page 22
Figure 6 : « Vous êtes sûrs que c’est une promotion ? »
Page 23
Figure 7 : Une carrière : une succession d’étapes
Page 24
Figure 8 : «  A notre âge, on veut encore tout faire »
Page 25
Figure 9 : La formation des Séniors
Page 28
Figure 10 : La nébuleuse de l’accompagnement
Page 36
Figure 11 : La roue d’Hudson
Page 38
Figure 12 : Les dispositifs d’accompagnement mobilisables en seconde partie de carrière
Page 44
Figure 13 : Typologie des entreprises les plus intéressées par le coaching Sénior
Page 60
Figure 14: Taux d’emploi des Séniors
Page 62




L’accompagnement est au cœur de ma pratique de professionnelle du marketing et des études de marché. En effet, dans le cadre de mes activités de formatrice en marketing, j’accompagne depuis 2003 des étudiants dans la construction et l’élaboration de projets et mémoires professionnels, en groupe et en individuel, pour différentes écoles de commerce de la région lyonnaise.
En 2007, j’ai rejoint en parallèle et à temps partiel « Côté Projets », centre de bilans de compétences lyonnais et y accompagne des salariés d’entreprises dans leurs bilans de compétences.

L’accompagnement de personnes a toujours été pour moi porteur de sens, à la fois dans l’écoute des problématiques de l’autre, la co-construction d’hypothèses, la résolution de problèmes et l’aide à la conduite de projet.
L’ouverture du DU coaching à l’IAE Lyon3 en septembre 2010 a représenté une occasion de développer une nouvelle forme d’accompagnement des salariés, demandeurs d’emploi, créateurs d’entreprise, étudiants à travers la posture du coach : révélateur et miroir des représentations du réel de la personne pour l’amener à envisager ses propres solutions face aux situations professionnelles rencontrées.

Quant la question de la rédaction d’un mémoire professionnel s’est posée dans le cadre du DU Coaching, j’ai voulu relier ma pratique actuelle de l’accompagnement à celle du coaching pour me situer et étudier ce que je pouvais en faire et ce dans mon contexte professionnel actuel dans lequel la thématique de l’âge revient fréquemment (appels d’offres des institutionnels, situation des personnes accompagnées en bilan de compétences et en formation professionnelle).

J’ai donc choisi ce sujet pour étudier l’accompagnement des Séniors en entreprise, la place du coaching dans les dispositifs de GRH pour, en fil rouge, explorer la pertinence ou non de développer une activité professionnelle liée au « coaching Sénior ».
L’intérêt premier de ce sujet est de « s’interroger à partir du prisme de l’âge sur le Coaching en Entreprise en 2011. »
Dans un deuxième temps, l’intérêt de ce sujet est de répondre à la question de l’opportunité ou non de développer une offre de coaching en direction des Séniors en entreprise.

Cette question de développer un Coaching Sénior rejoint, de mon point de vue, les enjeux des entreprises qui recherchent la performance et une force de travail disponible et motivée afin d’assurer leur pérennité et leur développement dans un champ concurrentiel mondialisé.
La réponse à la question de la performance de la force de travail passe déjà, pour les entreprises les plus engagées au niveau sociétal, par la volonté d’assurer une représentativité de la diversité humaine dans leurs effectifs tant en termes d’âge que de genre, de niveaux d’étude, d’origine raciale, culturelle, de prise en compte des différentes formes de handicap…

Le coaching Sénior pourrait alors constituer une pratique intégrant les dispositifs d’accompagnement à la disposition des entreprises et de leurs collaborateurs répondant plus spécifiquement aux besoins des Séniors.
Un coaching pour rester performant tout au long de sa carrière…

La structuration de notre sujet est ensuite née de la conjonction de plusieurs éléments :
4  Tout d’abord, d’une évolution personnelle - le fait d’atteindre moi-même 45 ans et d’être catégorisée « Sénior » par les structures institutionnelles d’emploi (Pôle emploi, Etat, partenaires sociaux…), ce qui m’a conduit bien évidemment à m’interroger sur l’âge et le travail,
4  Du constat démographique de l’augmentation de la durée de vie – l’INSEE tablait en 2009 sur une espérance de vie à la naissance de 84,5 ans pour les femmes et de 77,8 ans pour les hommes,
4  De la loi votée en Octobre 2010 réformant l’âge légal de départ à la retraite en France, passant de 60 ans à 62 ans, qui conduit à ce paradoxe français de recul de l’âge de départ à la retraite pour faire face au financement des retraites incitant à travailler plus longtemps alors que dans le même temps on ne peut que constater un taux d’emploi des Séniors plus faible qu’ailleurs en Europe (39% des 55-64 ans sont en emploi en France versus 47% dans l’union européenne à 27 en 2009, la différence la plus sensible en France concerne la tranche des 60-64 ans dont le taux d’emploi se situe à 16,3 % contre 56,3 % pour les 55-59 ans selon les chiffres de l’INSEE en 2008)
4  Et enfin de la croissance et la structuration du marché du coaching en entreprise. Selon l’étude Syntec Coaching 2008, la pratique du coaching serait en progression dans l’entreprise pour 73% des répondants en 2008 contre 29% en 2004. Par ailleurs, le marché du coaching en France serait aujourd’hui plus « organisé» que dans d’autres pays francophones, tels que la Suisse ou la Belgique, avec une présence plus forte d’associations, de fédérations et d’écoles formant au métier de coach.

La problématique développée dans ce mémoire est alors la suivante :
Parmi les pratiques d’accompagnement en entreprise, le coaching peut-il être
un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers en France?

Pour apporter des éléments à cette réflexion, nous nous intéresserons dans une première partie théorique à « jeter des ponts » entre la catégorie de personnes de plus de 45 ans appelée « Sénior », les principaux dispositifs de gestion des ressources humaines (GRH) pour les Séniors, la place de l’accompagnement dans ces dispositifs et celle du coaching.
Puis, dans une seconde partie empirique et à l’aide d’une enquête réalisée auprès de 11 DRH / RRH de PME et GE de la région Rhône Alpes, nous interrogerons ces spécialistes des RH sur les pratiques qu’ils mettent en place (ou non) vis-à-vis des Séniors et la pertinence qu’ils perçoivent dans la pratique spécifique du coaching. Cela nous amènera à analyser notamment leurs compréhensions et appréhensions de la gestion de l’âge en entreprise et les modalités pratiques d’un recours potentiel au coaching pour cette population.

En conclusion, nous dresserons des pistes de réponse sur cette question de la place du coaching Sénior et développerons l’opérationnalité de prestations à proposer aux entreprises prescriptrices et aux demandeurs de coaching (post entretien de seconde partie de carrière par exemple).

Cadre et limites de notre travail :
Notre propos, axé sur les Séniors, portera plus spécifiquement sur la « population cible » du coaching (étude Syntec Coaching 2008), c'est-à-dire les managers (43% des coachings prescrits), les dirigeants (35%) et les salariés cadres (17%). De même, nous nous intéresserons uniquement au coaching individuel, excluant alors le coaching d’équipe (team building) ou d’entreprise (coaching stratégique). Et la résolution de notre problématique portera exclusivement sur l’opportunité d’un coaching pour les Séniors en emploi et non d’un coaching réalisé par les Séniors dans leur entreprise. Nous nous positionnerons comme potentiel offreur de service extérieur à l’entreprise pour les Séniors.






Selon l’accord national interprofessionnel du 13/10/2005 relatif à l’emploi des Séniors, un salarié est considéré comme Sénior à partir de 45 ans ; c’est cette définition qui est retenue par les partenaires sociaux et les institutionnels.
C’est donc cette définition légale que nous retiendrons pour ce travail même si pour la plupart des études statistiques portant sur les Séniors (par exemple les études INSEE), être Sénior en entreprise c’est avoir plus de 50 ans.
Nous constatons que le terme même de Sénior est flou. Ainsi,
  • en entreprise, c’est le plus souvent à partir de 50 ans que l’on est Sénior même si des dispositifs RH se mettent en place à 45 ans,
  • pour les institutionnels c’est 45 ans
  • et pour le grand public, être Sénior en entreprise c’est souvent équivalent à « avoir des tempes grises »…

Ce constat de « à quel âge est-on Sénior » posé, il nous semble important de replacer cet âge de 45 ans au regard des temps de vie professionnelle et leur évolution.
Ainsi que l’articule Barth (2010) « nous sommes […]  tous concernés par cette question de l’âge, et à en croire les études menées maintenant depuis des années sur le sujet, nous traverserons dans notre vie professionnelle deux zones dangereuses : celle du premier emploi, voire du deuxième - « trop jeune, pas assez d’expérience»- et celle de la seconde partie de carrière - « trop vieux, sans évolutivité, trop cher».
Une période plus sereine se situerait entre 30 et 45 ans, celle pendant laquelle se construit le « dur » de la carrière professionnelle : c’est un temps très court au regard d’une vie de plus en plus longue ».

Quand le temps de vie professionnelle « sereine » se raccourcit alors que le temps de vie lui s’allonge…


1.1 L’augmentation de la durée de vie fait naître un nouvel âge

La durée de vie, en augmentation constante de 2 ou 3 mois par an, fait que l’espérance de vie à la naissance est de 84,5 ans pour les femmes et de 77,8 ans pour les hommes en France (INSEE 2009).

Alors que depuis l’après guerre des années 1950, les temps de vie sociaux étaient traditionnellement construits en 3 étapes structurantes (Gaullier 2003):
  • Le temps de la jeunesse correspondant au temps de formation
  • Le temps de la vie adulte correspondant au temps de la production
  • Puis le temps de la vieillesse correspondant au temps du repos.
L’augmentation de la durée de vie remet en question ces trois étapes et leur linéarité.
Ainsi, l’Institut Montaigne (Septembre 2010) dans ses 15 propositions pour l’emploi des jeunes et des Séniors pointait également l’archaïsme de ses 3 temps de vie : formation, travail et repos au profit de trajectoires individuelles entremêlant à tout âge ces composantes.
Pour certains sociologues, ce constat fait naître un « nouvel âge », « celui des 50-70 ans », qui pose la question d’un vieillissement actif, et de ce que Gaullier (2003) nomme « une société longévitale ».
Ce nouvel âge amène et va amener les entreprises à appréhender différemment le déroulement des parcours professionnels pour gérer différents paradoxes :

·       entre le rajeunissement biologique et le vieillissement professionnel,
·       entre la durée de la vie active effective et l'évolution de la pyramide des âges,
·       entre l'allongement de l'espérance de vie et la menace d'une augmentation des durées d'incapacité,
·        entre le vieillissement comme déclin inévitable et le refus névrotique de vieillir...

De l’âge d’entrée dans la vie Sénior à l’âge de la retraite – c’est-à-dire de 45 à 62 ans (au mieux !), ce sont 17 années de vie professionnelle qui constituent la « deuxième partie de carrière » et dont le traitement est à envisager non seulement en termes d’âge, et donc de diversité dans l’entreprise, mais également en termes de compétences, de performances, de motivation et d’employabilité …
Ce défi est d’autant plus grand que les études démographiques (dont OCDE, 2009) montrent que la population de la tranche d’âge de 25 à 54 ans considérée comme active va baisser de 10% d’ici à 2025.
L’entreprise ne peut donc se priver des compétences et des emplois de ses Séniors et à fortiori des plus de 55 ans.
Au risque de manquer de ressources en termes d’emplois et de compétences dans les prochaines années, et à moins de recourir à une immigration sélective de masse, les Séniors ne peuvent plus être la variable d’ajustement du marché de l’emploi qu’ils ont été entre 1992 et 2005, période dans laquelle les mesures favorisant les départ anticipés ont cru de 70% (DARES 2009).
Comme le souligne Courrier Cadres (octobre 2010), la démographie aidant, « lors des recrutements à venir , un candidat sur trois aura plus de 45 ans contre un sur sept il y a 20 ans. Evincer un tiers des candidats revient à se priver d’un formidable vivier pour répondre aux besoins des entreprises ».
Les départs anticipés, les préretraites et autres dispositifs (tel que le dispositif de rupture conventionnelle qui permet une séparation à l'amiable entre les deux parties et dont les chiffres à fin novembre 2010 comptabilisait 455 000 départs signés...) ont par ailleurs eu l’effet pervers d’inscrire durablement dans l’esprit des Français l’idée que les plus de 55 ans n’étaient plus aptes au travail.
Les nombreux préjugés sur les Séniors sont un frein supplémentaire à leur emploi. On les considère peu productifs, peu motivés, peu flexibles, chers du fait de leur ancienneté et des formations qui leurs sont nécessaires, peu mobiles…
Ces préjugés poussent les entreprises à recruter en priorité des populations jeunes et à se délester des populations plus âgées. Un travail de revalorisation des Séniors dans la société favoriserait sans doute leur bonne réinsertion en entreprise.
Cette perception sur les Séniors demandera bien évidemment du temps pour être modifiée à l’occasion de communications explicatives de la part de tous les acteurs : entreprises, institutionnels, associations...
Cette communication est en cours depuis déjà quelques années et s’amplifie entre autres à travers les écrits, colloques et conférences sur la diversité en entreprise, la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) et la lutte contre toutes formes de discrimination.
Ainsi l’IMS-Entreprendre pour la cité publiait en novembre 2010 une étude sur « la diversité du capital humain et performance économique » avec parmi ses 8 idées clés, celles-ci :
  • « les salariés Séniors ne sont pas moins productifs que les juniors »
  • « les travailleurs Séniors ne sont pas plus chers ».

1.2 Ces évolutions professionnelles liées à l’âge s’inscrivent dans un agenda européen et dans la loi

1.2.1 L’agenda de Lisbonne

Cette préoccupation sur l’emploi des Séniors conduisait déjà en mars 2000 le Conseil Européen de Lisbonne à viser l’atteinte d un taux d’emploi européen des 55-64 ans de 50% d’ici 2010.
En France huit ans après l’agenda de Lisbonne force est de constater que cet objectif est loin d’être atteint (39% en 2009 selon l’INSEE) ; ce qui explique que le gouvernement a inscrit par la loi n° 2008-1330 du 17 décembre 2008 de financement de la sécurité sociale pour 2009 (art. 87 à 93) que les entreprises de 50 salariés et plus doivent négocier un accord pour l'emploi des salariés âgés.

1.2.2 Le Plan Sénior instauré au 1er Janvier 2010

Ainsi, le Plan Sénior prévoit qu’à partir du 1er janvier 2010, les entreprises et les établissements publics employant au moins 50 salariés risquent une pénalité si elles n’ont pas conclu un accord ou établi un plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés.
Les objectifs du plan Sénior pour répondre à l’agenda de Lisbonne s’articulent selon deux axes :
4  Favoriser le maintien dans l’emploi
4  Favoriser le recrutement de salariés âgés
et ce grâce à des actions innovantes définies au sein des branches et des entreprises autour :
Ø Du recrutement des salariés âgés dans l’entreprise (45 ans et plus)
Ø  De l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles des 45 ans et plus
Ø  De l’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité des 45 ans et plus
Ø  Du développement des compétences et des qualifications et accès à la formation des 45 ans et plus
Ø  De l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
Ø  De la transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat des 45 ans et plus)

Ce sont ces différents leviers d’action qui seraient à mettre en œuvre partiellement ou totalement par les entreprises signataires.
Les entreprises qui ne respectent pas ces conditions sont soumises à une pénalité correspondant à 1% des rémunérations ou gains versés à leurs travailleurs salariés ou assimilés (Le produit de cette pénalité est affecté à la Caisse nationale d’assurance vieillesse.)

1.2.3 Les premiers résultats du Plan Sénior

Selon le bilan à 6 mois du plan Sénior dressé par Mercuri Urval en octobre 2010 à partir d’une enquête sur 95 entreprises, celles-ci ont en grande majorité conduit les débats pour aboutir à des accords négociés (51%) ou un plan (42%). Rares sont celles qui ont préféré payer la pénalité de 1%.
D’autre part, 75% des entreprises du panel affirment avoir mis en place (ou commencé à mettre en place) leurs plans.
Les principaux enseignements que nous pouvons tirer de cette étude sont que :

  • 70% des mesures prises dans le cadre des plans Séniors sont de nouvelles mesures. Ceci montre bien l’incitation coercitive de la loi à se préoccuper de cette population.
  • 70% des répondants ont fait un choix préférentiel pour des mesures favorisant le transfert et la transmission des connaissances. Le tutorat semble être la solution la plus évidente et la mieux maîtrisée par les entreprises.
  • 77% des accords concernent l’anticipation des évolutions professionnelles par la mise en place d’un entretien de mi-carrière et d’actions de formation spécifiques en direction de la cible Sénior.
  • 26% des entreprises du panel annoncent s’engager sur des objectifs de recrutement de Séniors ou prévoient des quotas d’embauche de Séniors.

Cette étude démontre la prise de conscience des entreprises sur le sujet des Séniors, qui se manifeste par une certaine bonne volonté à agir en faveur de ces derniers et de privilégier les compétences sans critères d’âge.


1.3 Les Séniors face à des représentations liées à l’âge

Les Séniors en entreprise comme dans le reste de la société sont bien souvent perçus uniquement sous le seul angle de l’âge « assigné » par la société.
Or comme le précise Barth (2010), « c’est bien un triangle - âge objectif, âge subjectif, âge assigné par la société - qui définit les contours de l’âge actuel. »
Nous définirons ces 3 âges de la manière suivante :
  • Age objectif : son âge réel issu de son acte de naissance « j’ai 48 ans »
  • Age subjectif : l’âge que l’on se donne à soi même «  je me sens jeune »
  • Age assigné : l’âge que la société, l’entreprise, vous assignent et les droits et les devoirs qu’elles y
 associent. «  à votre âge, nous attendons… vous devez… »

Age objectif
Age subjectif
Age assigné
 





Figure 1 : les trois composantes définissant l’âge (adapté de Barth, 2010)

Les effets ravageurs du « jeunisme » dans nos sociétés ont associé âge et performance, oubliant le rajeunissement biologique lié au progrès de la médecine, à une alimentation sans carences et à l’hygiène de vie accessibles aux occidentaux au profit du vieillissement caractérisé par le seul âge assigné qui n’est plus le reflet de l’âge objectif et encore moins celui de l’âge subjectif.
Les entreprises ont à gagner d’une amélioration de la gestion RH de l’emploi des Séniors, tant en donnée quantitative de ressources à exploiter par rapport à une masse de travailleurs actifs de plus en plus faible, que qualitative en fonction du potentiel de ces personnes.

1.3.1 Une vision partagée des atouts des Séniors entre salariés de plus de 50 ans et DRH

Pourtant ces craintes des entreprises résultent de la sous-estimation des atouts des Séniors. En effet, ce sont ces atouts qui doivent être remis dans la balance du management des emplois et des carrières pour gérer des compétences en rapport à des besoins et non gérer des tranches d’âge…
En effet, cette population offre souvent de vrais atouts:
·       des atouts liés à l’expérience : compétences techniques, transmission du savoir faire, efficacité du fait de l’expérience, prise de recul, autonomie dans l’entreprise, gestion du stress…
·       des atouts comportementaux : et ce par rapport à la génération Y qui est présentée comme peu impliquée, individualiste, réfractaire à l’autorité, peu fidèle comme l’indique l’étude menée par l’IAE LYON3 en 2009 sur l’intégration de la génération Y en entreprise,
·       des atouts de représentativité : on peut penser que les Séniors savent mieux s’adresser au segment du marché désormais très porteur qu’ils représentent eux-mêmes. En effet ils sont le « reflet » d’une grande partie de la clientèle –elle aussi de plus en plus âgée-, qui se reconnaît dans ces équipes commerciales.
·       Autre atout d’importance: les travaux menés sur la diversité en entreprise - aussi bien en termes de genre, que d’âge, de mixité sociale, d’emploi des travailleurs handicapés (IMS Entreprendre pour la cité 2010) ont démontré également que les équipes les plus diverses sont aussi les plus performantes.

Cet atout de l’âge et son intérêt dans le cadre de la diversité en entreprise est partagé par Marc Bernardin, Président d’Accordia, cabinet conseil en diversité (Courrier Cadres 2010) : « dans la durée, une équipe multiculturelle a des performances globales supérieures aux autres – analyse, qualité de l’identification des problèmes, solutions proposées ».

Les salariés Séniors et les DRH s’accordent sur ces atouts, comme le montre le diagramme suivant issu de l’Observatoire CEGOS sur « les 50-64 ans et le travail » (juin 2010) :
Figure 2 Les 50-64 ans et le travail. Regards croisés 128 DRH et 1000 Séniors juin 2010 Observatoire CEGOS

1.3.2. A contrario, des perceptions très différentes des difficultés des Séniors

A côté de cette vision partagée par les Séniors et les DRH des atouts de Séniors, des perceptions différentes existent comme le montre le diagramme ci dessous:
Figure 3 Les 50-64 ans et le travail. Regards croisés 128 DRH et 1000 Séniors juin 2010 Observatoire CEGOS
Ainsi les DRH estiment que les Séniors éprouvent un sentiment d’usure, de lassitude (à 66% pour les DRH versus 0% pour les salariés), qu’ils ne sont pas à l’aise avec les nouvelles technologies (63% versus 19%), qu’ils ont du mal à s’adapter aux changements (39% versus 8%).
A contrario, les Séniors estiment leur image de performance dégradée par l’âge (0% versus 28%), point de vue qui n’est pas du tout partagé par les DRH.
Ces différences de perception sont autant de chantiers RH à mener pour une meilleure adéquation des représentations liées à l’âge entre DRH et Séniors.
A travers cette présentation de la population Sénior qui met en avant à la fois les atouts et les difficultés des Séniors dans un contexte d’allongement de la vie et de nouvel âge au travail, nous pensons qu’il faut réétudier la gestion et les dispositifs d’accompagnement RH de cette population pour répondre à la fois aux contraintes des mesures gouvernementales et aux ressources de cette population.
C’est ce que nous allons développer dans ce deuxième chapitre.




Dans ce chapitre, nous allons être amenés à étudier les enjeux posés par la population Sénior en matière de gestion des ressources humaines.
Avant cela, quelques définitions des termes que nous allons utiliser :

Par « Gestion des Ressources Humaines (GRH) » et pour reprendre la définition donnée par Marbot 2008, nous entendons « l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins, en quantité et qualité »
Traditionnellement, on distingue deux dimensions dans la gestion des ressources humaines:

C’est plus naturellement dans l’aspect « soft » des RH que notre propos s’inscrit.

D’autres notions seront également abordées que nous définirons à partir d’une compilation personnelle:
  • la « carrière » comme étant le parcours personnel d'une personne dans sa vie professionnelle
  • la « gestion prévisionnelle des emplois et compétences » (GPEC) comme relevant de la gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.


2.1. Les chantiers RH à mener…pour concilier ces perceptions différentes

Les différences de perception des difficultés des Séniors établies dans le paragraphe 1.3.2 ainsi que les deux diapositives ci-dessous toujours extraites de l’observatoire Cegos (juin 2010) dressent les pistes de chantiers RH possibles :

Figure 4 Les 50-64 ans et le travail. Regards croisés 128 DRH et 1000 Séniors juin 2010 Observatoire CEGOS
Des pistes qui restent à faire converger …entre RH et Séniors et que nous résumons dans le tableau ci-dessous :
Les enjeux RH pour les Séniors et pour les DRH

Enjeux pour les Séniors
Enjeux pour les DRH
Les perspectives d’évolution
Le transfert de compétences
La qualité du management
Le soutien et le conseil aux plus jeunes
La rémunération globale
L’exemplarité au travail
La reconnaissance de mon utilité professionnelle, la prise en compte de mes idées
La motivation (pour lutter contre l’usure, la lassitude)
La mise en place de conditions de travail spécifiques
L’adaptation au changement
La possibilité de pouvoir continuer à apprendre
L’aisance avec les nouvelles technologies
L’image de performance liée à l’âge
Figure 5 Les enjeux RH pour les Séniors et pour les DRH

Les résultats de ce sondage nous amènent à penser que le Sénior se perçoit d’abord comme un salarié comme un autre, en attente d’une politique RH d’évolution.
Ce propos se retrouve chez Falcoz (2004) dans son analyse des attentes des Séniors qui montre que celles-ci ne se différencient guère de celles des autres salariés comme par exemple : plus de reconnaissance, des carrières plus dynamiques, l’augmentation de leur rémunération, accéder à la formation… Cette perception contraste alors avec celle des DRH qui voient le Sénior à travers le prisme de son âge et projette pour lui un transfert de compétences vers les plus jeunes…
Cette distorsion de la représentation entre Séniors et DRH est probablement ce qui accentue le « sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP)».
Conceptualisé par Marbot et Peretti (2004), le SFVP est défini comme un processus autant organisationnel que psychologique, qui se construit en l’absence de soutien au processus de motivation. Or plus l’individu perçoit une discrimination quant à l’âge dans son entreprise, plus il a un sentiment de fin de vie professionnelle et risque de se désengager (Marbot 2006). Selon l’auteure, un individu qui se sent en fin de vie professionnelle exprime sa volonté de désengagement au travail au profit d’un investissement dans une nouvelle sphère. On peut alors penser, comme l’a exposé Marbot (2006), que la mise en place d’une gestion de la vie professionnelle à partir d’une communication non discriminante par l’âge serait profitable.
Cette réflexion nous amène à penser que la question des Séniors n’est peut être pas à traiter en termes d’âges mais plutôt en termes de problématiques communes à d’autres catégories de salariés comme l’évolution, la mobilité, la reconnaissance, la motivation, l’accompagnement au changement…

2.2. Quelle gestion RH des Séniors adopter en entreprise… ?

Notre objet est ici de revisiter, à travers les dispositifs RH existants, les spécificités de ces dispositifs pour les Séniors.
Dans notre propos, ces dispositifs sont présentés comme autant de leviers d’action permettant d’agir sur et éventuellement de prévenir le désengagement possible/probable des salariés Séniors.
Comme souligné par Béchaux et Guinochet (2008), le désengagement des Séniors doit beaucoup aux politiques RH menées par les employeurs. Selon eux, voilà trente ans que les entreprises nourrissent le sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP) de leurs quinquas : absence de formation, préretraites, placards…. « Après 55 ans, on entre dans la catégorie des rescapés. On fait le nécessaire pour rester en poste mais sans prendre de risques. On se contente d’éviter les emmerdes », témoigne un cadre du secteur bancaire.
Pour Christin (2007), le sentiment de lassitude au travail provient également du manque de diversité dans le contenu de travail, de possibilités de changements de postes, d’occasions d’apprendre et/ou de mettre en œuvre des compétences nouvelles.
 

Figure 6 Inventer sa vie à 50 ans Hors série n°9 L’express mai-juin 2011


2.2.1. Les dispositifs RH à disposition

Certains prônent que, de la même manière que la plupart des grandes entreprises mettent en place des suivis RH particuliers pour les « jeunes diplômés » ou pour les profils « à potentiel », la question des Séniors soit abordée comme une problématique à part entière demandant une gestion RH spécifique et adaptée.
D’autres, comme Gaullier (2003) et Hall (1996) proposent quant à eux d’analyser la carrière comme une succession d’étapes composées chacune de quatre grandes phases et non plus en termes d’âge:
  • l’apprentissage
  • la maîtrise
  • la routine
  • et le désengagement
Figure 7 La carrière, une succession d’étapes selon Gaullier

Cette perception conduit à ne plus prendre l’âge comme critère puisqu’à tout âge nous pouvons être confrontés à l’une de ces étapes et que ces étapes peuvent se présenter plusieurs fois (Hall et al 1996 in « la carrière est morte : longue vie à la carrière »).
Cette conception de la carrière permet de briser le schéma classique de carrière ascendante et correspond au schéma actuel que l’on retrouve avec la réforme de 2004 puis de 2009 sur la formation tout au long de la vie.
La question des Séniors remet alors en cause une conception linéaire et ascendante de la carrière au profit d’étapes successives.

Il importe alors pour que ces étapes s’articulent dans le temps de veiller par les dispositifs RH mis en place dans l’entreprise que le Sénior ne reste pas bloqué sur les deux dernières étapes : routine et désengagement…

C’est là que la revalorisation de la deuxième partie de carrière prend tout son sens et s’insère dans une politique de sécurisation des parcours en faveur des Séniors menée en amont des processus de distanciation ou d’exclusion.
 Figure 8 Inventer sa vie à 50 ans Hors série n°9 L’express mai-juin 2011

Dans la politique de sécurisation des parcours, de gestion des carrières et par ce fait des emplois et des compétences dans l’entreprise, l’entretien des collaborateurs par leur manager et leur RRH est le pivot.

L’entretien permet de déclencher directement ou indirectement les principaux dispositifs RH que nous allons vous présenter ci-dessous, à savoir :
·       La formation
·       La validation des acquis de l’expérience (VAE)
·       La mobilité : horizontale ou fonctionnelle, verticale ou promotionnelle et géographique
·       La rémunération
·       Le tutorat
·       Le mentorat
·       Le coaching

2.2.2. Des dispositifs RH d’évolution des collaborateurs

2.2.2.1 L’entretien

L’entretien est un moment clé de dialogue et d’échange entre un manager et son collaborateur.
Nous distinguerons deux types d’entretien : l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel.

a/ L’entretien annuel d’évaluation :
Bien que l'entretien annuel d'évaluation ne soit pas prévu par la loi, les employeurs sont tout de même de plus en plus incités à suivre la progression de leurs collaborateurs.
Organisé à l’initiative de l’employeur, l'entretien annuel d'évaluation porte principalement sur la performance individuelle du salarié pour l’année écoulée et détermine les objectifs pour l’année à venir. Il s’agit plutôt d’un outil de gestion de Carrière, qui peut s’inscrire dans un dispositif de GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences).
L’entretien annuel d’évaluation permet à chaque salarié de faire régulièrement le point sur ses aptitudes et ses possibilités d’évolution.
Ces entretiens sont l’occasion pour tout collaborateur de discuter de ses objectifs, de sa pratique professionnelle, de sa situation professionnelle avec son N+1 et ensuite selon les besoins avec son RRH ou DRH.
Ce sont des points d’étape institutionnels qui bien évidemment ne remplacent ni les encouragements, les recadrages ou les régulations du quotidien du management.

b/ L’entretien professionnel :
La loi du 4 mai 2004 (accord national interprofessionnel ANI du 5 décembre 2003) sur la réforme de la formation place l'entretien professionnel au cœur du principe de la formation tout au long de la vie. Il constitue une innovation importante : tout salarié ayant 2 ans d'activité dans une entreprise devra en bénéficier au minimum une fois tous les 2 ans.
Cet entretien concerne tous les salariés, il doit être organisé tous les deux ans et doit principalement porter sur le projet professionnel du salarié et sur les formations nécessaires pour y parvenir (formations proposées par son employeur). Les besoins en formation doivent lui permettre de mieux occuper son poste, d’acquérir des compétences pour évoluer vers d’autres fonctions et développer son employabilité…

            b1. L’entretien professionnel des plus de 45 ans :

La loi du 24 novembre 2009 rend obligatoire un entretien de seconde partie de carrière dans l’année qui suit les 45 ans du salarié et ce pour les entreprises de 50 salariés ou plus. La fréquence de ces entretiens est ensuite de tous les 5 ans.
L’entretien conduit le salarié à faire le point sur son parcours, à étudier ses possibilités d’évolution, à valoriser ses expériences, voire à améliorer ses conditions de travail. C’est un moment privilégié où employeur et salarié peuvent définir ensemble un parcours de formation adapté aux attentes du salarié et aux priorités de l’entreprise et imaginer les possibles.
Cet entretien peut déboucher ensuite sur un bilan de mi carrière qui est un bilan de compétences réalisable pour tous les salariés après 20 ans d’activité professionnelle ou à compter de leur 45ème anniversaire.

2.2.2.2 La formation

La formation est nécessaire et indispensable à la fois aux entreprises pour l’adaptation aux postes de travail et la montée en compétences de leurs collaborateurs et aux salariés pour assurer leur employabilité. La formation est un outil tout au long de la vie professionnelle au service de la stratégie de l’entreprise.
Le principe de base est l’adaptation permanente de chaque individu aux conditions d’un marché qui valorise le savoir. La formation est un levier d’employabilité actionnable tout au long de la vie.



             La formation et les plus de 45 ans :
Néanmoins, la France se singularise par un recours à la formation continue très faible pour les plus de 45 ans, avec un taux d’accès de 5 % alors qu’il est de 15 % au Danemark et de 23 % au Royaume-Uni (OCDE, Taux d’accès à la formation continue par âge, 2002).
Pour pallier ce constat, la Loi du 24 novembre 2009 sur la formation professionnelle prévoit à minima que les entreprises veillent à ce que le pourcentage de salariés de 50 ans et plus, bénéficiaires d'actions de formation au titre du Plan, ne soit pas, sauf circonstances particulières, inférieur au pourcentage de salariés de cet âge employés dans l'entreprise.

Figure 9 Baromètre Sénior en entreprise in Entreprise et carrières Mai 2010
Il reste cependant selon le baromètre Sénior en entreprise, que les Séniors sont trois fois moins bénéficiaires de formations que la moyenne des salariés.
Pourtant comme nous l’avons vu, les Séniors souhaitent avoir la possibilité de pouvoir continuer à apprendre et contrairement aux idées reçues, la formation des Séniors est rentable. En effet, fiables et fidèles, ils risquent moins de changer d’entreprise dans les 10 ans à venir que les populations plus jeunes.
La formation peut être utilisée pour renforcer ou mettre à jour les compétences des Séniors (en particulier concernant les NTIC) et doit être avant tout pratique en faisant référence à leurs expériences passées.
La loi du 24 novembre 2009 sur la formation professionnelle prévoit également une période de professionnalisation pour les salariés qui comptent 20 ans d’activité professionnelle ou âgés d’au moins 45 ans et disposant d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans l’entreprise qui les emploie.
La période de professionnalisation permet de favoriser, par des actions de formation, le maintien dans l’emploi des salariés sous contrat à durée indéterminée. Elle associe des enseignements généraux, professionnels et technologiques et s’effectue en alternance.
La loi prévoit aussi un accès prioritaire au DIF pour les salariés de 50 ans et plus avec abondement de plein droit, au moyen de leurs droits à DIF, d’une action de formation professionnelle déterminée en accord avec leur employeur.

2.2.2.3 La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Reconnu par le code de travail, la validation des acquis de l’expérience (VAE), permet de faire reconnaitre un parcours professionnel afin d’obtenir un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat professionnel. Ainsi, la VAE offre aux personnes ayant déjà un vécu professionnel d’aller chercher plus facilement une reconnaissance dans leur environnement professionnel.

La VAE un outil de valorisation et de reconnaissance des plus de 45 ans :

La VAE s’adresse aussi bien aux personnes occupant un emploi qu’aux demandeurs d’emploi. Le processus de VAE basé sur l’expérience acquise permet à son détenteur et notamment aux Séniors de repartir de plus belle pour une seconde partie de carrière.
La VAE peut alors être un véritable tremplin pour relancer une carrière stagnante et être un outil d’évolution de carrière pour les Séniors.

2.2.2.4 La mobilité interne

D’après nos recherches, il existe trois sortes de mobilité :
·       La mobilité horizontale ou fonctionnelle,
·       La mobilité verticale ou promotionnelle
·       et la mobilité géographique.
La mobilité constitue un enjeu pour l'entreprise et une opportunité d'évolution de carrière pour tous les salariés. La mobilité répond aux besoins de flexibilité des entreprises et conduit à de nouvelles trajectoires professionnelles ainsi qu’à une redéfinition des carrières.
De plus en plus souvent, la communication interne des entreprises porte sur l’évolution des métiers et les perspectives de mobilité via un intranet Emploi.

             La mobilité ou comment remobiliser les plus de 45 ans :
Pour éviter la routine d’une fin de carrière au même poste et se remobiliser, de nombreux Séniors seraient heureux de pouvoir bénéficier de mobilité interne dans l’entreprise.
Or, ils sont souvent écartés des promotions, des changements de poste ou des affectations sur des projets : seulement 20% des Séniors salariés évoluent professionnellement en moyenne et « pour les plus de 55 ans, c’est complètement gelé » selon Rodolphe Delacroix, consultant au cabinet Towers Watson (Le monde du 1er février 2011).
Les Séniors sont beaucoup plus ouverts à la mobilité horizontale que les plus jeunes et moins par la mobilité verticale ayant une ambition professionnelle souvent déjà assouvie.
La méthode de recrutement par simulation peut être utilisée pour la mobilité interne et est le plus souvent appropriée pour des Séniors.
Les enfants élevés, certains Séniors peuvent aussi être sensibles à une mobilité géographique.

Pour assurer leur succès, le recours à la formation tout au long de la vie et au coaching sont des supports d’accompagnement des mobilités professionnelles.

 

2.2.2.5 La rémunération

La rémunération est la compensation monétaire du travail effectué pour une entreprise. C’est aussi un outil de reconnaissance de la performance et de la valeur ajoutée du salarié.

             La rémunération des plus de 45 ans :

La rémunération totale en France ne cesse de croître tout au long de la carrière, alors qu’elle s’infléchit vers 55 ans dans les autres grands pays de l’OCDE.
La question des salaires élevés est d’ailleurs souvent un argument pour se séparer des Séniors, cette situation crée un décrochage entre les salaires des populations Séniors et leur employabilité.
Une politique de rémunération des plus de 55 ans pourrait inclure une part variable pour motiver et encourager la mobilité professionnelle et/ou proposer des placements vers un compte épargne retraite par exemple.

2.2.3. Des dispositifs RH d’accompagnement des collaborateurs

En préambule aux dispositifs d’accompagnement des collaborateurs, quelques mots de Paul (2003) sur « Ce qu’accompagner veut dire » : « L’accompagnement est une fonction qui est apparue en France dans les années 1990. La notion d’accompagnement se révèle en fait issue des difficultés rencontrées par les acteurs du terrain pour répondre à deux types d’exigence : la préoccupation d’un public désaffilié, désorienté, censé être autonome ou capable de le devenir et l’injonction de performance, d’excellence et d’efficacité toujours plus grande d’une classe dirigeante ».

Alors que Paul (2003) intègre aux dispositifs d’accompagnement, le counselling, le parrainage/ sponsoring et le compagnonnage, nous avons fait le choix de présenter ici seulement 3 de ces dispositifs d’accompagnement : le tutorat, le mentorat et le coaching. Ce choix s’appuie sur la définition de Devillard (2001) des différentes catégories de coaching de la personne :
  • Le coaching technique (tutorat et mentorat) qui procède par des apports de savoir et non par des prises de conscience, des « insights »
  • Le coaching de développement : pour optimiser les conditions de réussite
  • Le coaching de résolution : pour pallier à des problématiques récurrentes ou ponctuelles



2.2.3.1 Le tutorat

Le tutorat est une relation formative entre un apprenant, le tuteur et une personne ou un petit groupe de personnes en apprentissage. Il se distingue de l'enseignement classique par une formation pratique et flexible.
Le tutorat est une mission à part entière, avec une organisation et des moyens spécifiques.

Le tutorat en entreprise peut se réaliser sans lien hiérarchique entre les personnes. Il permet de transférer des savoirs faire à de nouvelles recrues et de conserver une mémoire des pratiques professionnelles.
Cette mémoire des pratiques professionnelles peut s’inscrire dans une gestion des connaissances (Knowledge management) et des savoirs faire spécifiques gérés à partir du système d’informations de l’entreprise. Celle-ci participera à la transmission intergénérationnelle des connaissances.

             Le tutorat et les plus de 45 ans :
Le tutorat peut s’appuyer sur le savoir faire des Séniors. Ces derniers deviennent alors acteurs de la formation dans l’entreprise, ce qui leur permet d’être valorisés tout en assurant le transfert de leurs compétences vers les plus jeunes.
De plus, le tutorat favorise la coopération entre les différentes générations au travail et renforce la solidarité entre les classes d’âge. Certaines entreprises réalisent du tutorat junior vers les Séniors (ou tutorat inversé) en ce qui concerne les NTIC par exemple. Ce type d’actions est propice au dialogue et à la compréhension entre générations.
Il reste néanmoins que tout Sénior n’a pas une âme de pédagogue et qu’il est préférable que cela soit réservé à ceux qui en aient envie. Par ailleurs, des formations de tuteur sont financées par les OPCA et permettent la délivrance de validation de compétences.


2.2.3.2 Le mentorat

Le mentorat est aussi une transmission de connaissances mais liée au savoir être de la personne. Fatien (2008) évoque un maître spirituel, une figure paternaliste avec une dimension affective qui n’existe pas dans le coaching.
Le mentorat est basé sur une relation interpersonnelle de soutien et d’échanges dans laquelle une personne expérimentée investit son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.
            Le mentorat et les plus de 45 ans :
Les plus de 45 ans sont des mentors potentiels dans l’entreprise. Une expertise reconnue et des qualités d’écoute et de transmission seront des pré requis.
Comme le souligne Fatien (2008), le mentor va chercher à faire bénéficier de son expérience le plus jeune, son poulain, avec lequel il est uni dans une « solidarité intergénérationnelle » (Paul, 2003).

2.2.3.3 Le coaching

Pour définir le coaching, nous reprenons la définition d’une des associations de Coaching, la SFCoach : «  le coaching professionnel est l'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels »
Nous distinguerons le coaching interne et le coaching externe :
-        Le coach interne est un salarié de l’entreprise et exerce dans d’autres départements ou divisions que le sien. Comme tout coach, il s’engage à respecter une stricte confidentialité quant au contenu des entretiens.
-        Le coach externe quant à lui est sélectionné par les DRH/RRH puis choisi par les futurs coachés.

Pour Fatien (2008), au coaching est attribué l’avantage de fournir une réponse « à la carte » pour un accompagnement plus protégé et dans le temps.


Le coaching et les plus de 45 ans :
Le coaching est un dispositif mobilisable selon des situations très diverses : prise de poste, accompagnement d’un projet, développement du potentiel, animation d’équipe, leadership, gestion de crise… et ce à tout âge.
Il peut être particulièrement bénéfique aux Séniors au moment de la transition professionnelle en cas de mobilité verticale ou horizontale et pour retrouver une motivation intrinsèque au travail.








En conclusion des dispositifs de GRH spécifiques Séniors nous dirons que l’entreprise a aujourd’hui le choix de la gestion des compétences tout au long de la vie.

Il nous semble que la hausse du taux d’activité des quinquagénaires et sexagénaires doit devenir structurelle pour répondre aux défis démographiques, politiques, sociétaux des entreprises.

Le discours sur les Séniors en entreprise rencontre encore beaucoup de scepticisme quant à la volonté des acteurs politiques et économiques de changer l’état de fait comme le rappelle Vigéo dans son étude de juin 2009 « Favoriser le maintien ou le retour à l’emploi des Séniors » mais s’inscrit dans le temps pour un bénéfice à la fois d’image pour l’entreprise : management de la diversité, lutte contre les discriminations et un bénéfice économique : préservation des savoirs et savoirs faire, culture d’entreprise, motivation, performance.




Après avoir étudié qui était Sénior en entreprise et les différents dispositifs de GRH mobilisables pour les Séniors, nous allons maintenant développer un des dispositifs de GRH et d’accompagnement qu’est le coaching afin de mieux connaître cette pratique et de l’appréhender spécifiquement pour les Séniors.

3.1 La place du coaching dans les dispositifs d’accompagnement en entreprise

Le dispositif de coaching est de plus en plus intégré aux dispositifs de GRH (Cloet 2007) et essentiellement dans une logique de compétences (Vernazobres 2006). Il se destine, sous la forme individuelle et externe, avant tout aux cadres supérieurs, aux dirigeants et aux hauts potentiels (Bournois, Rojot, Scaringella, 2003; Roussillon, 2003), même si aujourd’hui en 2011, il concerne aussi de plus en plus le middle-management.
Le coaching favorise la conscience de soi, la réflexivité, le travail sur les valeurs, les croyances et les comportements (Louart, 2002; Brasseur, 2003).
Ses atouts le différencient de la plupart des autres formes d’aide au management :
  • Conciliant des finalités individuelles avec une ambition collective dont les répercussions se déclinent à tous les niveaux de l’entreprise, il met l’accent sur le mouvement et le changement.
  • De même, il se veut avant tout « pragmatique » (Polo, JF, les échos 1999).
À ce titre, certains chercheurs, comme certains praticiens, voient en lui une alternative au conseil et à la formation (Roussillon, 2002; Cloet, 2006), voire un moyen de pallier les limites des formations au management (Alexandre, 2000, 2003).
Fatien (2008) constate que certains échanges en coaching sont de nature théorique comparable aux contenus des formations, même s’ils n’occupent pas toute la séance de coaching.
Les formations seraient moins bien adaptées au développement des compétences requises aujourd’hui. Etre compétent ne signifie plus savoir répliquer de façon mécanique et conditionnée mais savoir s’ajuster aux personnes et au contexte.
Le coaching séduit alors car il apparaît comme directement relié au travail offrant ainsi des promesses de résultats visibles (Roussillon, 2002).
Le coach aide la personne à résoudre un problème, à trouver sa propre solution (Lenhardt, V in Polo JF les échos avril 1999). Le coach est un conseiller en même temps qu’un accompagnateur sur le terrain, en fonction non d’automatismes, mais d’une intelligence des situations.


Pour Paul (2003), le coaching se situe dans la « nébuleuse de l’accompagnement » où il trouve sa place pour développer les compétences et le potentiel des hommes de l’organisation : il est “catalyseur”, “donneur de souffle” ou encore “accoucheurs de talents”, “développeurs de potentiels”.
Figure 10 Ce qu’accompagner veut dire. Paul (2003) Revue scientifique Carriérologie vol 9


3.2 De l’intérêt d’un coaching Sénior, pour quoi, pour qui ?

Comme nous venons de le voir à travers ces dispositifs et la place du coaching, rien ne montre que le recours au coaching soit lié à une tranche d’âge et donc qu’il y ait un intérêt pour un coaching Sénior.
Nous nous demandons alors quels pourraient être les intérêts d’un tel coaching pour l’entreprise et pour le Sénior ?
En effet, la gestion de la pyramide des âges reste de loin un enjeu non prioritaire pour les DGRH (16% seulement des DRH interrogés la juge prioritaire dans le Baromètre de la fonction DGRH 2010) et ce, malgré l’importance croissante du sujet et son regain d’actualité en France dans le cadre du débat sur les retraites. Ce point confirme la faible pertinence de l’approche traditionnelle par l’âge.
A l’inverse en se focalisant sur les problématiques liées aux Séniors, nous pouvons passer d’une appréhension de cette population par l’âge à une appréhension par les problématiques qui les concernent.
Pour rappel, de l’avis des DRH les problématiques qui concernent les Séniors sont principalement :
  • L’usure,
  • La lassitude,
  • La faible adaptation au changement.

3.2.1. L’intérêt d’un coaching Sénior pour le Sénior

L’intérêt d’un coaching Sénior pour le Sénior est comme pour toute personne de disposer d’un espace réflexif d’échanges et de co-construction pour imaginer des possibles à des situations problèmes rencontrées. Pour illustrer les situations problèmes rencontrées, nous utiliserons la roue de Hudson revisitée par Gilles Pellerin qui représente les dix étapes du cycle du changement :
La plupart des personnes en demande de coaching se retrouve à l’étape 4 dite de « rupture ».
Cette situation dite de « rupture » peut être provoquée par exemple par une promotion, un nouveau métier, un changement d’entreprise, un « ras le bol » (Cannier et Launer, 2010). La personne se sent perdue, déstructurée.
Le travail de coaching va être de l’amener d’après Grégory Bateson soit à un changement dit de niveau 1 : l’homéostasie, des ajustements, soit à un changement de niveau 2 avec changement de cadre de référence, de valeurs et de croyances.
·       Dans le changement 1, les personnes font « plus de la même chose », elles ne changent pas vraiment, elles s’ajustent. Cela suffit dans certains cas, mais si le système de la personne entre en crise, c’est là que peut se produire un changement 2.
·       Dans un changement 2, c’est le système de la personne qui se modifie, il est en transformation. On ne parle plus d’adaptation mais de changement réel. La personne « change de registre ».
Figure 11 Cas de coaching commentés p159 Cannio et Launer (2010)

Le travail de coaching s’intéressera aussi pour le Sénior à sa motivation et à son engagement au travail.

Comme l’indique Fatien (2008), l’individu formule des objectifs stimulants et signifiants qui vont le motiver à agir. Le travail du coach est donc de clarifier les forces motivationnelles internes et de faire travailler le coaché sur sa relation à l’environnement pour le rendre attractif en fonction du projet personnel. Le coach est là pour accompagner l’individu à faire un bilan de ses actions et donc à l’aider à générer lui-même du feed-back.


3.2.2. Un coaching Sénior mais pour quels Séniors ?

La « population cible » du coaching (étude Syntec Coaching 2008), est la population cadre et ce en distinguant :

  • Soit 95% des coachings prescrits
    les managers (43% des coachings prescrits)
  • les dirigeants (35%)
  • et les salariés cadres (17%)

Les cadres Séniors représentent environ 1/3 de l’ensemble des cadres en activité toute catégorie confondue (Apec 2008).
Nous ne pouvons, à partir de la revue de littérature (Baromètre SFCoach, ICF Global Survey, Etude Syntec évolution), définir plus précisément cette population cible.
Comme me l’a évoqué lors d’un échange informel notre directrice de mémoire Pauline Fatien le 27 avril 2011 : « j'ai souvent remarqué qu'on sait beaucoup de choses sur les coachs, les entreprises et moins sur les coachés. Parfois, ils ont tendance à être oubliés ... »

3.2.3. L’intérêt d’un coaching Sénior pour l’entreprise

Comme nous l’avons précisé dans le chapitre 1, nombre d’entreprises ont déjà adopté des « plans Sénior », mais la plus délicate réponse et pouvant paraître insoluble aux gestionnaires RH selon ce baromètre est : comment (re)motiver des Séniors qui attendent le départ avec une impatience fébrile, attestée par l’ampleur des mouvements sociaux sur les retraites ?
L’intérêt d’un coaching Sénior pour l’entreprise est alors de disposer de collaborateurs performants, motivés et engagés et ce jusqu’à leur départ en retraite et ainsi d’ « inverser la vapeur » en termes de motivation au travail des plus de 45 ans.
Le coaching serait alors une réponse de l’entreprise au sentiment de fin de vie professionnelle (Marbot, 2006) qui peut apparaître chez certains Séniors.
Il serait également comme le suggère Brunel (2008) un outil d’adaptation à des modes de travail plus organiques et transversaux comme l’est par exemple le « mode projet ».
Il trouve aussi naturellement sa place pour assurer des transitions professionnelles réussies lors de mobilité interne, voire de préparation au départ en retraite.
Le coaching développant l’autonomie de la personne, comme le souligne Michael Pichat dans « définition et caractéristiques générales du coaching » : « le coaching a pour finalité fondamentale que le coaché devienne son propre coach », il permet une meilleure appréciation de son rôle à jouer, de sa capacité à agir.
Le coaching intégrant dans sa pratique un travail sur le ressenti et les émotions, l’ouverture inter et intra-individuelle répondrait également aux besoins de flexibilité, de coordination souple et fiable et de qualité de service recherchés par les entreprises (Brunel 2008).

Comme évoqué dans le paragraphe sur le tutorat et le mentorat (chapitre 2), le coaching Sénior peut être mobilisé dans une optique de management des compétences et de Knowledge management et permettre au Sénior d’être à l’aise dans le transfert de compétences dans les tutorats et dans les mentorats mis en place.
Un autre intérêt du coaching Sénior pour les entreprises pourrait être de former les managers Séniors au coaching pour qu’ils deviennent des managers coachs. C’est une pratique qui se développe depuis quelques années et qui permet aux managers de modifier à la fois leur façon de travailler avec leurs collaborateurs et leur niveau d’écoute.
C’est un nouvel outil possible de management mais dont la limite de l’exercice sera la distance aux équipes. L'efficacité du travail de coaching tient principalement à la position de tiers neutre occupée par le coach. Or, le manager est, de par sa fonction, obligatoirement en position de juge et partie.

Pour étudier la majeure partie des facettes de cette question, il nous paraît important de noter cependant que certains auteurs pointent une dérive potentielle du coaching. Cette dérive serait de créer par le coaching « un coussin compassionnel » (Clot 2005) face à des situations de travail de plus en plus invivables et dont l’écoute serait un moyen de rendre supportable des situations qui ne le sont pas et d’apporter des réponses aux problématiques du management individualisé et une «  psychologisation » des rapports sociaux au travail (Brunel, 2008). La réponse à cette dérive potentielle est la formation, l’éthique, la compétence et la posture du coach qui est d’amener par le questionnement, la personne coachée à prendre conscience de données la concernant (ses représentations, ses comportements) et à développer une plus grande rationalité et autonomie dans sa prise de décision.

3.2.4. Un coaching Sénior mais pour quelles entreprises ?

Il semble raisonnable de penser à priori que les entreprises pratiquant le coaching aient un intérêt pour le coaching Sénior.
Cette question est cependant au cœur de l’enquête terrain que nous développerons en partie 2 de ce mémoire afin de vérifier cette hypothèse.
Néanmoins, certains types d’entreprises sont d’ores et déjà plus intéressés et pratiquent plus le coaching que d’autres. C’est ce que montre Brunel (2008) dans son ouvrage « les managers de l’âme ».

On trouve ainsi plus le coaching :
  • dans les adhocraties, c'est-à-dire dans les équipes de pairs liés par la référence à une même profession
  • les entreprises de services intellectuelles comme les cabinets de conseil en stratégie ou en organisation,
  • les entreprises reposant avant tout sur leurs compétences marketing
  • ou encore les entreprises du secteur high tech
C'est-à-dire dans des organisations, pour lesquelles les stratégies managériales auront tendance à miser sur l’autonomie, la responsabilisation et la réalisation au travail des salariés Ces entreprises exaltent la liberté de l’individu de se « développer » comme meilleur garant de la performance.

A contrario, on rencontre moins le coaching dans les organisations très hiérarchiques et bureaucratiques, qui ont tendance à désigner sa place à l’individu plutôt qu’à miser sur le sentiment d’autoproduction de soi au travail.
Les bureaucraties hiérarchiques et pyramidales ne sont certes pas hermétiques au discours du développement personnel en entreprise, mais la pédagogie qu’elles en font est moins crédible dans la mesure où elle rentre en contradiction avec la culture de l’entreprise. (Brunel, 2008)



Cloet (2007) de son côté, relie la maturité des entreprises en termes de GRH à leur recours au coaching :

– D’une part, les entreprises qui recourent au coaching quand elles constatent un manque global de performances au regard des objectifs préalablement fixés, et ce sans bien savoir en identifier les causes ont généralement un faible niveau de maturité à l’égard du coaching et plus généralement un faible niveau de maturité dans les domaines du leadership et du management.

– D’autre part, les entreprises qui ont recours au coaching pour des personnes considérées à potentiel semble témoigner d’un niveau de maturité plus élevé en matière de coaching. Un niveau de maturité plus important vis-à-vis du coaching semble également impliquer de bien savoir positionner ce dispositif parmi les autres dispositifs de développement, c’est-à-dire en complément voire en aval de la formation et de la mise en situation.

– Et enfin, les entreprises qui ayant un bon niveau de maturité sur le coaching et plus globalement sur le développement managérial établissent des politiques de gestion des ressources humaines cohérentes en termes de système managérial, de gestion des carrières, de lien entre évaluation et rémunération… Le coaching est alors un dispositif intégré aux politiques de GRH. Il est notamment combiné à des dispositifs d’évaluation.

Quant aux secteurs d’activité pratiquant le coaching, nous pouvons nous appuyer sur les résultats du dernier baromètre du coaching réalisé par la SFCoach auprès de 268 coachs en activité (Baromètre 2010 SFCoach) pour dire que tous les secteurs d’activité semblent avoir recours au coaching professionnel.
Cependant, certains secteurs ont une pratique plus importante que d’autres :
  • 54% pour le Tertiaire et les Services,
  • 41% pour l’industrie,
  • 31% pour la banque assurance.
De manière générale, c’est une pratique plus importante dans les grands groupes et qui reste à développer auprès des PME/PMI (8% d’activité déclarée).


3.3 Et un coaching Sénior comment alors ?

A la lumière de cette revue de la littérature qui met en avant les enjeux pour l’entreprise et les Séniors de la gestion RH de cette population alliés aux apports du coaching, voici résumés les apports potentiels d’un coaching Sénior en nous appuyant sur les priorités GRH issues du baromètre 2010 de la fonction DGRH, à savoir :

  • Accompagner les transformations
Avec la sortie de crise en perspective, l’enjeu premier de la fonction RH pour les deux années à venir est, sans surprise, d’accompagner les transformations que les mutations mondiales ont rendues incontournables et que la crise impose de conduire rapidement.

  • Gérer les talents
La gestion des talents au sens large – c’est-à-dire développer une gestion adaptée aux différents profils– était déjà un enjeu prédominant avant la crise. Il se renforce significativement aujourd’hui devant la nécessité de fidéliser les talents alors que le marché de l’emploi se relance et que la chasse aux « meilleurs » s’intensifie.

  • Renforcer la culture d’entreprise et recréer du lien et du sens
La crise a accéléré la mise en œuvre des changements et a amené les entreprises à prendre des décisions pouvant être perçues comme court-termistes par les employés. Alors qu’un tiers des DGRH pense que cette accélération peut être un facteur de motivation pour les managers, ils sont plus de 40% à estimer que la crise, en bousculant un certain nombre de repères, a été un facteur de démotivation des employés.

  • Mobiliser et former les managers
C’est en premier lieu sur la mobilisation et la formation des managers que les DGRH souhaitent s’appuyer pour relayer et faire vivre la politique RH dans l’ensemble de l’entreprise.



Cette revue de littérature nous a amené à identifier la population des Séniors, à mettre en avant leurs atouts et leurs besoins. Il en est ressorti des différences de perception entre Séniors et les DRH qui montrent que les Séniors veulent être traités comme des salariés comme les autres et connaitre les mêmes évolutions alors que les DRH leur reconnaissent des problématiques particulières : usure, lassitude, faible adaptation au changement principalement.
Nous avons ensuite étudié les dispositifs de GRH mobilisables plus spécifiquement pour les Séniors, en se centrant sur la place du coaching parmi les dispositifs d’accompagnement des Séniors que nous résumons ci-dessous :
Les différents dispositifs d’accompagnement mobilisables en seconde partie de carrière

Coaching
Mentorat
Tutorat
Quelles fonctions ?
Conduire et entrainer
Accueillir, orienter, sécuriser, introduire
Transmettre un savoir faire
Quels besoins?
S’interroger sur sa pratique, développer son potentiel, trouver des solutions
Prendre soin de l’autre
Intégrer une nouvelle recrue
Figure 12 Les dispositifs mobilisables en seconde partie de carrière D’après Fatien (2007) tableau 13 p 87 et Paul (2003)


Pour aller plus loin, éclairer et confronter cette question du coaching Sénior dans une démarche de recherche expérimentale terrain nous nous posons la question suivante :
Parmi les pratiques d’accompagnement en entreprise, le coaching peut-il être
un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers en France?

En effet, même s’il semble raisonnable de penser à priori que les entreprises pratiquant le coaching aient un intérêt pour le coaching Sénior, cette question est au cœur de l’enquête terrain que nous allons développer en partie 2 de ce mémoire afin de vérifier ou non cette hypothèse.



Traiter par ce mémoire de cette problématique, à savoir :
Parmi les pratiques d’accompagnement en entreprise, le coaching peut-il être
un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers ?

revêt une importance toute particulière pour moi et ce à plusieurs titres :

  • Comme indiqué en introduction, l’accompagnement est au cœur de ma pratique professionnelle depuis de nombreuses années mais surtout et d’abord de mon envie professionnelle. L’accompagnement reste fondamentalement un « questionnement » (Paul, 2003) et le questionnement, le fait de s’interroger et d’interroger fait parti de mon système de valeurs.
Curiosité de soi, des autres, et surtout goût des autres, compréhension des comportements m’ont amené tout d’abord à explorer les comportements des consommateurs à partir de la grille de lecture du marketing, puis dans une logique de personnes et non plus de consommateurs à partir des grilles de lecture de la PNL (Programmation Neuro Linguistique) et enfin des grilles plurielles étudiées lors du DU Coaching en entreprise (Analyse systémique, approche comportementale, approche cognitivo-comportementale, approche psychanalytique, approche contingente…).
Les activités que j’exerce aujourd’hui, bien que dans des champs très différents, ont ce but commun.
  • L’enjeu théorique de répondre à cette problématique est de contribuer bien modestement à une meilleure connaissance de la place du coaching Sénior en France en allant interroger des DRH/ RRH rhônalpins prescripteurs de coaching. En effet, au cours de nos recherches pour notre revue de littérature, nous n’avons pas trouvé d’écrit spécifique sur le coaching Sénior.
·       Enfin, d’un point de vue pratique, l’enjeu est de développer un nouveau pan d’activité vers le coaching et de construire une offre répondant aux besoins des entreprises et aux Séniors.



1 Méthodologie

Pour répondre aux enjeux théoriques et pratiques de notre problématique, nous avons fait le choix d’aller interroger des DRH/RRH rhônalpins prescripteurs à priori de coaching.

1.1 Pourquoi ce choix des DRH/RRH ?

Nous avons fait le choix d’interroger les DRH/RRH et non directement les Séniors en activité pour deux raisons :
  1. Les DRH / RRH sont au centre du fonctionnement opérationnel et stratégique des entreprises. Ils ont pour rôle d’accompagner les transformations de l’entreprise et d’apporter des réponses pour s’adapter aux mutations que vivent leurs entreprises et leurs collaborateurs. Cette réponse pouvant être le coaching.
  2. Les DRH/RRH sont décisionnaires quant aux prescriptions de coaching. Faire « bouger les choses » sur la question du coaching Sénior passe naturellement par celui qui décide.

1.2 Quelle méthode d’enquête a été retenue et pourquoi ?

La méthode qualitative retenue est celle de l’entretien semi directif centré. N’ayant pas trouvé d’écrit dans la littérature sur le coaching Sénior en France, la méthode qualitative par nature exploratoire était la plus appropriée. De plus, cette méthode présente l’avantage de laisser aux répondants leur liberté de langage et d’ordre du discours. Seul le sujet élargi c'est-à-dire expliquer qu’il s’agit d’un entretien portant sur la gestion des emplois et compétences et du coaching était évoqué à la fois pour la prise de rendez-vous et en introduction à l’entretien.

Le guide d’entretien (en annexe) a servi alors de support aux réponses et permettait d’aborder des points qui ne l’étaient pas spontanément par les personnes interrogées.

Onze entretiens qualitatifs ont été menés d’environ 45 minutes chacun entre janvier et avril 2011 auprès de DRH/RRH rhônalpins : 6 entretiens ont été réalisés en face à face, 3 par téléphone et 2 par email.
Sans réellement parler d’échantillon et certainement pas de représentativité des entreprises interrogées, nous avons veillé à prendre en compte différents secteurs d’activité (service et industrie), différentes tailles (de 249 à 9 000 salariés) et de statut (privé/publique).

Les résultats présentés dans ce mémoire ne sont qu’une tendance et seraient à valider par une enquête quantitative à partir d’un échantillon représentatif des entreprises françaises.
Tous ces entretiens ont été retranscrits pour analyser leur contenu et nous avons saisi certaines questions et leurs réponses sous le logiciel de traitement de données Sphinx pour produire un mapping des entreprises les plus intéressées par une offre à destination de Séniors.
La plupart des entreprises a fait le choix de conserver l’anonymat de ses réponses, ce à quoi nous nous sommes bien évidemment engagés. Ainsi, les résultats de notre étude ne comportent aucun nom d’entreprise, nous les avons uniquement numérotés de 1 à 11.

Cette démarche de prise de contact avec des DRH /RRH de Rhône Alpes a été une forme de prospection commerciale pour notre future activité de coaching. En effet, nous avons été très vite confrontés à la difficulté de rentrer en relation avec cette cible d’étude ultra sollicitée en interne comme en externe. La seule manière d’y arriver a été de faire appel à notre réseau personnel et professionnel que nous remercions à nouveau à cette occasion ainsi que les DRH/RRH qui nous ont accordés ces entretiens.


1.3 Protocole de l’étude qualitative réalisée

Avant de présenter les résultats de notre étude qualitative, nous en rappelons ci-dessous le protocole :
Cible de l’étude
DRH/RRH de la région Rhône Alpes après prise de rendez-vous
Entreprises de 249 à 9 000 salariés
Dates
De janvier à avril 2011
Durée
De 45 minutes à 1 h d’entretien
Nombre d’entretiens
11 entretiens ont été réalisés dans un but exploratoire.
Mode d’administration
6 entretiens ont été réalisés en face à face, 3 par téléphone et 2 par email.


Objectifs de l’étude
  • Connaître la gestion des emplois et compétences de l’entreprise et plus spécifiquement celle des Séniors
  • Appréhender la place du coaching dans la gestion des emplois et compétences de l’entreprise
  • Etudier la pratique du coaching des entreprises
  • Interroger sur l’opportunité d’un coaching Sénior


Construction du guide d’entretien
 A partir d’un guide d’entretien élaboré à partir d’une thématique centrale : la gestion des compétences et des emplois et le lien éventuel avec le coaching.
2 thèmes ont été abordés :
1/ La gestion des emplois et des compétences dans votre entreprise
2/ La pratique du coaching dans votre entreprise
Chacun de ces thèmes permettaient d’aborder différents points comme le plan Sénior et le coaching Sénior. (guide d’entretien en annexe)

Traitement des résultats
Le contenu a été analysé verticalement (entretien par entretien) puis horizontalement (question par question) puis synthétisé.
Un des objectifs est de construire une typologie des entreprises les plus intéressées par le projet Coaching Sénior (effectif, âge médian dans l’entreprise, secteur d’activité…) à l’aide du logiciel de traitement de données Sphinx.

1.4 Structure des entreprises interrogées




Secteur d’activité des entreprises rencontrées :
45% ont des activités de service
55% ont des activités industrielles





Effectif moyen des entreprises rencontrées : 1865 personnes
55% de moins de 1000 salariés
45% plus de 1000 salariés




Age médian dans les entreprises rencontrées :
42 ans
60% avec un âge médian de moins de 42 ans
40% avec un âge moyen de plus de 42 ans













Tous les résultats « bruts » sont présentés en annexe de manière horizontale (question par question) puis synthétisés.

2.1 Principaux résultats obtenus

Vous trouverez page suivante dans un tableau les principaux résultats question par question.

Remarques préalables :
·       Le verbatim des DRH/RRH rencontrés est présenté en italique et entre guillemets.
·       Nous avons rencontré aussi bien des DRH/RRH femme qu’homme mais nous n’utiliserons que la forme masculine dans les verbatim ci-après.





Question
Résultats




Thème 1 : Gestion des compétences







Thème 1 : Gestion des compétences
2.1 Comment sont gérés les emplois et les compétences dans votre entreprise ?
La gestion des emplois et compétences est intégrée au processus RH.
3 DRH/RRH ont spontanément parlé des dispositifs, 2 en y incluant le coaching.
2 DRH parlent de développement des compétences et RH.

2.1.1 Quels sont les outils, méthodes utilisés dans cette gestion des emplois et compétences ?
Les outils et méthodes recensés peuvent être catégorisés :
·        Des outils liés aux compétences : classification des postes, fiches de poste, grille d’évolution par poste, référentiel de compétences, bilans de compétences, cartographie des compétences, démarche compétences, plan de développement des compétences
·        Des outils liés aux entretiens : campagne d’entretiens annuels d’évaluation, entretiens de milieu de carrière, des entretiens bilans tous les 5 ans, entretien de développement, entretien de performance
·        Des outils liés à la formation : parcours de formation, plan de formation, DIF, prime de formation
·        Des outils liés à la mobilité : observatoire des métiers, intranet avec les emplois en croissance et ceux menacés à 18 mois, des immersions inter métiers « vis ma vie », bourse de l’emploi, réunion régionale « fluidité »
·        Des outils liés au recrutement : méthode par habileté, recrutement personnes handicapées,
·        Des outils liés à conseiller les salariés : espace métier avec un consultant 1/ semaine, appui de conseillers emploi
2.2 Est ce que la gestion des emplois et compétences des Séniors est une préoccupation de l’entreprise ?
9/11 (2 sans réponse) ont répondu oui avec la signature d’un accord ou la présentation d’un plan Sénior pour répondre à la loi.
1 DRH/RRH a indiqué ne pas faire de différence entre Sénior et les autres catégories de personnel.
2 autres ont par contre indiqué « les Séniors ça n’intéresse personne » et « ça pourra le devenir à cause du vieillissement de notre population mais il n’y a pas de réelle volonté affichée à l’instant « t ».
2.2.1 Existe t-il des outils, méthodes spécifiques à la gestion des emplois et compétences des Séniors dans l’entreprise ?
Le plan Sénior et ses axes est repris par les DRH/RRH interrogés.
L’outil le plus fréquemment cité (9/11) est l’entretien de seconde partie de carrière puis le tutorat (7/11). Le maintien dans l’emploi des 50/64 ans a été cité par un DRH/RRH avec un objectif chiffré et une vigilance sur le taux de formation des plus de 50 ans. 2 autres recrutent des personnes plus de 50 ans.
« Un module de formation TSF transmission du savoir faire pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, pas de prise de conscience très forte aujourd’hui. »
2 DRH/RRH ont souligné le fait que les personnes de 45 ans estiment stigmatisant d’être convoqué à un entretien de seconde partie de carrière alors qu’elles ne se sentent pas Sénior.
Un DRH/RRH sur cette question a répondu : « ce n’est pas l’âge le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler ».








Thème 2 : Pratique du coaching




3.1 Qu’est ce le coaching évoque pour vous ?
100% des DRH/RRH rencontrés ont une pratique du coaching dans leur entreprise.
8/11 utilisent le terme d’accompagnement pour parler du coaching. 5 le conçoivent comme un outil de développement et 4 autres comme un outil « curatif », « pour pallier aux déficiences », « pour des personnes qui rencontrent des difficultés » ou « en situation de crise ».
Un DRH/RRH, plus critique sur le coaching, a parlé de l’environnement de travail que « la personne n’est pas à jeter si ça ne va pas. Si ça ne va pas ce n’est pas toujours de son fait, ce peut être l’environnement de travail, son responsable, ses collègues, un problème personnel ». Mais il trouve que le coaching « c’est une prise de conscience », pour lui « il ne faut pas que le management se défausse ».
3.1.2 Combien de missions de coaching sont réalisées par an  et quel est l’âge des personnes coachées ?
Une moyenne de 2 missions de coaching est réalisée par an : de 1 tous les 2 ans à 3 à 4 /ans. 2 DRH/RRH évoquent le prix « beaucoup trop cher » et « cela reste cher ».
Quant à l’âge des personnes coachées, 3 ont plus de 45 ans, 2 entre 35 et 40 ans, 3 moins de 35 ans.
3/8 de fait sont « Séniors ».
3.1.3 Etes vous satisfaits des résultats des missions de coaching réalisées ?
9/10 sont satisfaits des coachings réalisés même si les objectifs n’ont pas été atteints à 100%. 2 soulignent l’importance de la définition des objectifs. Un parle du coaching comme facteur de fidélisation des salariés avec « un effet VIP ».
1 DRH/RRH déclare « de vrais virages qui s’inscrivent dans le temps », 1 autre « a bien progressé dans la délégation, faire, faire »








Thème 2 : Pratique du coaching

3.1.3.1 Dans quel cadre, un coaching à destination des Séniors peut il s’inscrire ou s’inscrit-il déjà dans votre entreprise ?
5/11 imaginent un coaching Sénior pour «une réflexion sur le devenir professionnel, un repositionnement », «une prise de nouvelles fonctions, conflits, perte de motivation », «  une prise de fonction, un  contexte de réorganisation » « ce pourrait être pour s’adapter au changement, une nouvelle organisation, pour devenir tuteur », « ce pourrait être pour coacher les arrivants par les Séniors ? ».
1 ne l’imagine pas, « de l’accompagnement VAE pas de coaching ».
Pour 4 autres le coaching n’est pas une question d’âge.
Un évoque une sous segmentation des Séniors : « Pour les 45 ans oui en prise de fonction par ex. pour les 50 ans dans un contexte de réorganisation, de contextes sociaux agités, fermeture de sites…. Pour les plus de 55 ans, non ; Mais cette frontière va bouger… »

Il semble que cela soit à inventer « intellectuellement oui, pourquoi pas ? », « les frontières vont bouger ».
3.1.3.2 D’après vous, quels sont/seraient les critères de réussite d’une pratique de coaching à destination des Séniors dans votre entreprise ?
2 DRH/RRH parlent de la satisfaction du coaché et des signes positifs visibles pour l’employeur et de l’adhésion du coaché
1 du professionnalisme du coach.
1  a déclaré « pas convaincu, les 50 ans on s’en fout » et 1 autre « ils sont partis »
1 dernier rappelle que « certains Séniors sont usés ».
3.1.5 Qui réalise ces missions de coaching? Coach interne ou externe
7/11 font appel à des coachs externes. 1 à un coach Interne.
1 spécifie : « Coach externe j’y tiens quand il est extérieur il n’est lié à rien, il est indépendant, pas de pression possible »




Thème 2 : Pratique du coaching

3.1.5.1 Critères de sélection d’un coach ?
4/11 citent leurs habitudes de travail  avec certains cabinets. 4/11 la compréhension de l’entreprise. 2/10 pour qui le choix est fait au niveau national par référencement
3.1. 5.2 Référencez-vous les coachs ?
5/11 ne référencent pas les coachs. 2 les référencent au niveau national, 1 au niveau local
3.1.6 Quel est le prix moyen alloué pour une mission de coaching ?
Seuls 4 DRH/RRH ont répondu à cette question avec un prix moyen de 4375 euros /mission


 

2.2 Synthèse des données obtenues

Nous ne reprenons dans cette partie que les résultats les plus importants au regard de notre problématique :

Parmi les pratiques d’accompagnement en entreprise, le coaching peut-il être
un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers ?

Ces résultats sont les premiers sur cette question du coaching Sénior en France et demanderaient bien évidemment à être validés par une étude quantitative représentative de la population des DRH/RRH à l’échelle nationale.

Thème 1 : La gestion des emplois et compétences dans votre entreprise

2.2.1 Le coaching est rarement associé à la gestion des emplois et compétences

Aux questions de « comment sont gérés les emplois et compétences et quels outils utilisez-vous », seulement 2 DRH/RRH ont spontanément associé le coaching aux outils mobilisables de gestion des emplois et compétences.
La catégorisation à priori que nous avions faite de classer le coaching parmi les outils de GRH de gestion des emplois et compétences dans notre étude, ne semble pas :
  • soit correspondre à la réalité des entreprises,
  • soit n’est pas inscrite suffisamment dans les pratiques des entreprises pour qu’elles associent spontanément coaching et gestion des emplois et compétences. En effet, à nos questions « comment sont gérés les emplois et compétences et quels outils utilisez-vous », seulement 2 DRH/RRH citent le coaching dans les outils de gestion des emplois et compétences.
Nous avons tendance à pencher pour la deuxième solution car à la question 3.1.1 «  Qu’évoque le coaching pour vous », le développement (des compétences) apparaît 5 fois.


2.2.2 Les entreprises ont rempli leurs obligations avec le plan Sénior mais n’ont guère été plus loin dans la gestion des Séniors

9 DRH/RHH sur 11 (2 sans réponse) ont répondu oui à la signature d’un accord ou à la présentation d’un plan Sénior pour répondre à la loi.
2 autres ont par contre indiqué « les Séniors ça n’intéresse personne » et « ça pourra le devenir à cause du vieillissement de notre population mais il n’y a pas de réelle volonté affichée à l’instant « t » ».

2.2.3 L’entretien de seconde partie de carrière est l’outil le plus cité dans la gestion des Séniors

9 DRH/RRH sur 11 ont cité l’entretien de seconde partie de carrière comme outil de gestion des emplois et des compétences spécifiques aux Séniors.
Il est vrai que cet outil a été rendu obligatoire par la loi du 24 novembre 2009 pour les plus de 45 ans dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés. Deux DRH/RRH ont souligné que la convocation à cet entretien à 45 ans pouvait être perçue comme stigmatisante pour les personnes.
Le deuxième outil le plus cité est le tutorat par 7 DRH/RRH sur 11.
Mais un DRH/RRH souligne : « Un module de formation TSF - Transmission du Savoir Faire existe pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, il n’y a pas de prise de conscience très forte aujourd’hui. »
Un DRH/RRH a quant à lui répondu « ce n’est pas l’âge, le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler ».


Thème 2 : La pratique du coaching dans votre entreprise

2.3.1 Le coaching est un outil d’accompagnement des personnes en entreprise

Si comme vu précédemment le coaching n’est pas (pas encore ?) associé à la gestion des emplois et compétences, il est par contre clairement énoncé comme un outil d’accompagnement par 7 DRH/RRH sur 10.
Par contre, les DRH/RRH rencontrés se divisent en deux groupes à peu près égaux sur son utilisation :
  • Le coaching est un outil de développement (5 DRH/RRH)
  • Le coaching est un outil « curatif » quand il y a des problèmes (4 DRH/RRH)
Un DRH/RRH a évoqué la responsabilité de l’entreprise, du management « il ne faut pas que le management se défausse ».

2.3.2 De fait, 3 coachés sur 8 sont des Séniors

Quant à l’âge des personnes coachées dans les entreprises rencontrées : 3 ont moins de 35 ans, 2 entre 35 et 40 ans, 3 plus de 45 ans.  De fait, 3 « Séniors » sur 8 personnes coachées (37,5%).

2.3.3 Le coaching un outil qui engendre de la satisfaction quand les objectifs sont bien fixés

A la question de la satisfaction des coachings réalisés (Q 3.1.3), 9 DRH/RRH sur 10 expriment leur satisfaction et ce même si les objectifs n’ont pas été atteints à 100%.
1 DRH/RRH souligne l’importance de la bonne définition des objectifs avant le démarrage d’une mission.
1 DRH/RRH déclare « de vrais virages qui s’inscrivent dans le temps », 1 autre « a bien progressé dans la délégation, faire, faire »


2.3.4 Le coaching Sénior est en grande partie à inventer…

Quand nous évoquons la question d’un coaching à destination des Séniors :
5 DRGH/RRH sur 11 imaginent un coaching Sénior pour «une réflexion sur le devenir professionnel, un repositionnement », «une prise de nouvelles fonctions, conflits, perte de motivation », «  une prise de fonction, un contexte de réorganisation » « ce pourrait être pour s’adapter au changement, une nouvelle organisation, pour devenir tuteur», « ce pourrait être pour coacher les arrivants par les Séniors ? ».

1 DRH/RRH rappelle que « certains Séniors sont usés ».
Pour 4 autres DRH/RRH, le coaching n’est pas une question d’âge.
Mais aussi, Il semble que cela soit à inventer : « intellectuellement oui, pourquoi pas ? », « les frontières vont bouger ».

2.3.5 Le coaching Sénior pour quel type d’entreprises…typologie selon l’intérêt porté au coaching Sénior

Une analyse factorielle de correspondance (AFC) menée page suivante, sur les résultats de notre étude nous permet de construire une typologie d’entreprises les plus intéressées par l’idée du coaching Sénior :


Figure 13 Typologie des secteurs d’activité les plus intéressés par le coaching Sénior
La typologie élaborée à partir des tris croisés réduite à une analyse factorielle des correspondances nous permet de construire le type d’entreprises les plus intéressées par le coaching Sénior. D’après les résultats de notre étude qualitative, le coaching Sénior intéresserait plutôt les administrations, le secteur de l'énergie puis les services. Des entreprises avec un âge médian supérieur à 42 ans et un effectif de moins de 1000 salariés. A contrario, les entreprises les moins intéressées se retrouvent dans l’industrie avec une population salariée plus jeune.
Non, pas d’intérêt pour un coaching Sénior
Oui, intérêt pour un coaching Sénior


2.3.6 Mais finalement il y a Sénior et Sénior…les Séniors, une catégorie d’âge à re-segmenter ?

Les résultats de notre étude montrent que la catégorie des Séniors est très (trop ?) large et serait à resegmenter…
Sur la tranche Sénior des 45-65 ans des « deuxième partie de carrière », il semble qu’il existe 2 segments eux-mêmes sous divisés en 2 sous segments.

2.3.6.1 Le segment des 45-54 ans

Ce segment des Séniors est celui qui dans la GRH ressemble le plus au reste de la population active dans son ensemble. Il apparaît que l’entreprise investit encore sur ce segment et fait évoluer ses collaborateurs. Cependant, il nous semble que le sous-segment des 50-54 ans devient « à risque ».
·       Sous-segment des 45-49 ans : cette population est agrégée à la population active des 25-49 ans pour l’INSEE avec un taux d’emploi moyen de plus de 80%. Cette population est concernée par les entretiens de seconde partie de carrière menée à partir de 45 ans mais reste globalement peu concernée par les mesures d’âge.
·       Sous-segment des 50-54 ans : Cette population est davantage concernée par le chômage avec une hausse des inscriptions à Pôle Emploi en 2010 des plus de 50 ans de + 16,3 %. 50 ans est un âge à partir duquel il devient plus difficile de retrouver un emploi et où l’on voit se développer des activités d’indépendant pour pallier la faiblesse de l’emploi salarié. C’est la tranche d’âge charnière en entreprise, car c’est à la fois l’âge auquel les collaborateurs évoluent vers des postes de direction ou de management, où l’expérience est capitalisée et restituable à son maximum mais aussi l’âge où l’on est pressenti ou que l’on se positionne pour des départs anticipés lors de restructurations si la motivation est en berne.

2.3.6.2 Le segment des plus de 55 ans

Ce second segment des Séniors est actuellement « le plus miné ».
Rodolphe Delacroix, consultant RH au cabinet Towers Watson (Le monde du 1/02/2011 page 5 Dossier Economie) déclare à ce sujet : «  la mobilité interne et externe est toujours très faible pour les salariés âgés de 55 à 65 ans, ce marché est complètement gelé ».

C’est sur se segment que les entreprises ont le plus à entreprendre pour à la fois conserver les emplois et les compétences et dans le même temps continuer à former les salariés, les remotiver en les associant au projet d’entreprise, utiliser différemment leurs compétences...(mobilité horizontale, tutorat, mentoring, coaching ?…)
·       Sous-segment des 55-59 ans : Cette population connait un taux d’emploi moyen de seulement 60% et rencontre un plus faible accès à la formation (Les 25-29 ans ont 2,2 fois plus accès à la formation que les 55 59 ans et les cadres 2,7 fois plus que les ouvriers) Les derniers chiffres officiels (Dares 2003) dressent le constat suivant : le taux d'accès à la formation continue tombe à 20% pour les 55 ans ou plus contre 36 % pour les 30-49 ans…Cette tranche d’âge est à remobiliser via la formation et la transmission des savoirs et des compétences. Du fait de l’allongement de l’espérance de vie et le recul de l’âge de départ à la retraite, cette population est à réinvestir par les entreprises.
·       Sous-segment des 60-64 ans : population très faiblement présente en entreprise (20% de taux d’emploi) et … qui attend bien souvent aujourd’hui le départ à la retraite. Là aussi, la transmission des savoirs et des compétences ainsi que l’aménagement des fins de carrière sont des axes à développer/ accentuer par les entreprises.
                      
Figure 14 Taux d’emploi des Séniors Insee Enquêtes emploi 2005


2.3.7 Le coach externe reste la solution la plus utilisée quand les entreprises font appel à un coach

7 DRH/RRH sur 11 font appel à des coachs externes. 1 à un coach Interne.
1 spécifie : « Externe j’y tiens quand il est extérieur il n’est lié à rien, il est indépendant, pas de pression possible ».
Pour le choix du coach, 4/11 citent leurs habitudes de travail  avec certains cabinets, 4/11 la compréhension de l’entreprise.
La pratique du référencement des coachs n’est pas généralisée : 5/11 ne référencent pas les coachs. 2 les référencent au niveau national, 1 au niveau local.
Le prix moyen d’une mission est de 4375 euros.




1 Confrontation des résultats les plus importants à la revue de la littérature


L’objet de ce premier chapitre de discussion est de confronter nos principaux résultats à la revue de littérature établie pour les infirmer ou confirmer partiellement ou totalement.

1.1 Thème 1 : La gestion des emplois et compétences dans votre entreprise

1.1.1 Le coaching, un outil à positionner dans la gestion des emplois et compétences ?

Nous avions à priori catégorisé le coaching parmi les outils de GRH de gestion des emplois et compétences, les données recueillies sur notre terrain ne confirment pas ce point.
Nous avons néanmoins tendance à penser que cela est dû au fait que le coaching ne s’inscrit pas suffisamment aujourd’hui dans les pratiques des entreprises. Nous en voulons pour preuve qu’à la question 3.1.1 «  Qu’évoque le coaching pour vous », le développement (des compétences) apparaît 5 fois et que la pratique du coaching reste une pratique montante.
Dans cette optique, nous pensons que la communication sur le positionnement du coaching comme un outil de GRH permettrait son développement dans des entreprises en quête d’une plus grande flexibilité et d’adaptation des collaborateurs.

1.1.2 La gestion RH des Séniors à la croisée des chemins ?

Comme nous l’évoquions dans la revue de littérature, les entreprises ont rempli leurs obligations légales avec la signature de plan et d’ accord Sénior. C’est ce que confirme notre étude.
Mais dans les faits cela reste des objectifs, les mentalités n’ont pas encore évolué sur les Séniors en emploi et le scepticisme reste de mise comme le soulignait Vigéo dans son étude de juin 2009  «  Favoriser le maintien ou le retour à l’emploi des Séniors ».

Notre enquête reprend certains verbatim de DRH/RRH qui montrent cette croisée des chemins:
« Les Séniors ça n’intéresse personne »
« Ça pourra le devenir à cause du vieillissement de notre population mais il n’y a pas de réelle volonté affichée à l’instant « t ».
Nous constatons au vu de cela que le travail sur le terrain ne fait que commencer…
Notre avis est que nous sommes effectivement à la croisée des chemins avec une prise de conscience par tous les acteurs de l’entreprise et des institutionnels - Directions Générales, DRH, Managers, salariés, syndicats, état, régions… - des enjeux liés au taux d’activité des Séniors mais que les actions ne se mettent pas encore vraiment en place.
L’avenir dans les prochains mois, nous dira si cette prise de conscience des avantages pour l’entreprise comme pour les salariés à rester en emploi jusqu’au départ à la retraite se transforme effectivement sur le terrain en actions ou si elle reste lettre morte ou au minimum exigé par la loi….faute de volonté politique, économique et sociétale.

1.1.3 Les clés d’entrée du coaching Sénior : l’entretien de seconde partie de carrière et le tutorat 

Parmi les dispositifs de GRH mobilisables pour les Séniors, ressortait de notre revue de littérature : l’entretien de seconde partie de carrière et le tutorat. Les premiers résultats du plan Sénior convergent vers cette même analyse. Ces deux outils seraient utilisés par plus de 70% des entreprises : l’entretien de seconde partie de carrière pour anticiper les évolutions professionnelles et le tutorat pour le transfert et la transmission des connaissances.
Ceci a été confirmé par les résultats de notre étude et tendent à démontrer que ce sont là deux clés d’entrée possibles au marché du coaching Sénior :
  • Un coaching post-entretien de seconde partie de carrière pour fixer les contours de l’évolution professionnelle attendue et retrouver la motivation à travailler : « ce n’est pas l’âge, le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler ».
  • Un coaching pré-tutorat dans une logique de transfert de connaissances, compétences pour lever les freins actuels à ce dispositif de la part des salariés Séniors : « Un module de formation TSF - Transmission du Savoir Faire existe pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, il n’y a pas de prise de conscience très forte aujourd’hui. »
  • Une troisième piste serait de former les Séniors au coaching technique : tutorat et mentorat

1.2 Thème 2 : La pratique du coaching dans votre entreprise

1.2.1 Le coaching est un outil d’accompagnement des personnes en entreprise autant pour leur développement qu’en résolution de problèmes

Notre étude montre bien que les DRH/RRH considèrent le coaching comme un outil d’accompagnement des salariés dans leur vie professionnelle.
Elle confirme également les usages du coaching de la personne :
  • Le coaching est un outil de développement (5 DRH/RRH)
  • Le coaching est un outil « curatif » quand il y a des problèmes (4 DRH/RRH)
L’importance de l’environnement de travail et du management a été évoqué par un DRH/RRH : « il ne faut pas que le management se défausse », ce qui avait été pointé comme une dérive potentielle du coaching dans notre revue de littérature avec celle du coaching comme éventuel « coussin compassionnel » (page 40).
Ce point nous rappelle les différentes zones d’intervention du coaching de Delivré et que le coaché n’est pas un élément « isolé » de l’entreprise mais bien un acteur du système.

1.2.2 De fait, 3 coachés sur 8 sont des Séniors

L’information importante à relever ici est que de fait le coaching Sénior est pratiqué et existe puisque dans notre étude 3 coachés sur 8 avaient plus de 45 ans. Aucun chiffre n’avait été trouvé dans notre revue de littérature sur l’âge des personnes coachées.
Dans notre étude, les coachings réalisés auprès de Séniors l’étaient dans des contextes de réorganisation ou de prise de poste.

De manière opérationnelle et pour tenter de quantifier le marché du coaching Sénior, nous pouvons estimer qu’un tiers des coachings se fait sur cette population cible des Séniors à l’heure actuelle et ce sans offre spécifique.

1.2.4 Un facteur clé du succès du coaching Sénior, une approché segmentée par l’âge ou par les problématiques rencontrées ?

La revue de littérature ne nous avait pas apporté d’éléments sur un coaching Sénior, mais nous avait permis de retracer les différentes catégories de coaching de la personne  et l’intérêt des entreprises et des Séniors quant au coaching.

Notre étude montre que les DRH/RRH ont des avis contrastés sur la question et ce à peu près à part égale : 5 DRH/RRH sont d’accord avec l’idée d’un coaching Sénior, pour 4 autres, le coaching n’est pas une question d’âge.

Les risques liés à une segmentation par l’âge du coaching sont :
·       d’exclure environ la moitié du marché des entreprises pour qui le problème n’est pas l’âge mais les compétences et la motivation.
·       De créer des micro-segments de fait de plus en plus étroits : de 45 à 50 ans, de 50 à 55 ans, de 55 à 60 ans, plus de 60 ans…
·       Et de restreindre ses activités de coaching au 1/3 des coachings réalisés. (1/3 des coachings sont des coachings de personnes de plus de 45 ans)

Les avantages d’une segmentation par l’âge sont :
·       Une lisibilité de l’offre
·       Une différenciation de l’offre sur un marché du coaching en progression et qui est en phase de structuration
Comme nous l’évoquions à l’instar de Gaullier et Hall (1996) dans notre revue de littérature, une autre approche du marché du coaching Sénior serait de ne pas l’aborder par le biais de l’âge mais par celle de problématiques plus fréquentes avec l’âge, par exemple :
·       sur le devenir professionnel, un repositionnement
·       une prise de nouvelles fonctions
·       la perte de motivation, le sentiment de fin de vie professionnelle
·       un contexte de réorganisation, l’adaptation au changement, la conduite du changement


2 Confrontation des résultats les plus importants à la problématique


A la question que nous avions posée comme problématique, à savoir :
Parmi les pratiques d’accompagnement en entreprise, le coaching peut-il être
un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers ?

Nous répondons que le coaching est effectivement un outil mobilisable dans la gestion RH des Séniors cadres et managers mais dans certaines circonstances qu’à la fois la revue de littérature et notre étude ont mis en exergue :
  • Un repérage d’entreprises plus sensibilisées que d’autres quant à l’utilisation du coaching en général et d’un coaching Sénior en particulier (cf la typologie réalisée à partir des résultats de notre enquête)
  • Une approche par problématiques et non par âge à privilégier.

Ainsi, les principaux axes de recours au coaching en entreprise pour cette population sont :
  • En offre Post-entretien de seconde partie de carrière
  • En offre Pré-tutorat
  • Et plus généralement sur des problématiques liées plus fréquemment à l’âge, telles que l’usure, la lassitude, la faible adaptation au changement.

Les cartes ont été rebattues avec la loi sur la réforme des retraites votée à l’Automne 2010 et le recul de l’âge légal de départ à la retraite. Un nouveau cadre législatif a été mis en place pour atteindre les critères de l’agenda de Lisbonne et un taux d’emploi des 55-64 ans de 50% au lieu des 39% actuellement.
Ces changements de contexte amènent les entreprises à envisager différemment la question de l’âge en entreprise.
Les réponses vont émerger au fil des mois, nous faisons le pari que le coaching fait et fera parti des réponses possibles.




Par ce travail de mémoire, notre projet était d’étudier la place potentielle du coaching dans les pratiques d’accompagnement des Séniors en entreprise et d’envisager l’opportunité commerciale d’un coaching pour les Séniors, les formes que cela pourrait prendre.
Nous recherches ont porté sur les besoins et les attentes des entreprises et en particulier des DRH à l’égard des Séniors afin d’explorer si le coaching pouvait être une réponse dans les pratiques d’accompagnement de cette cible.
Nos recherches documentaires ont montré d’une part que les entreprises identifiaient bien des problématiques liées à l’âge et d’autre part que les questions de gestion des âges n’étaient pas leur priorité.
Notre recherche pratique a quant à elle souligné que certaines des entreprises rhônalpines rencontrées portaient un intérêt à un coaching Sénior mais dont les contours restaient à inventer. Pour d’autres entreprises, la question du coaching n’était en aucun cas une question d’âge.
De manière opérationnelle, nos travaux nous amènent à positionner notre approche du marché du coaching via certaines problématiques plus fréquentes avec l’âge comme par exemple :
·       le devenir professionnel, un repositionnement
·       une prise de nouvelles fonctions
·       la perte de motivation, le sentiment de fin de vie professionnelle (que les DRH nomment usure ou lassitude)
·       un contexte de réorganisation, l’adaptation au changement, la conduite du changement
Des moments clés de mise en place de coaching ont pu être mis à jour par nos travaux, tels que l’entretien de seconde partie de carrière et la mise en place de tutorat dans l’entreprise.
Dans les faits, nos travaux nous permettent de constater qu’aujourd’hui 1/3 des coachings est réalisé sur cette population cible des Séniors et ce sans offre spécifique.
Une réponse par le coaching aux problématiques identifiées par les DRH sur cette cible telle que celles que nous proposons devrait trouver son marché.
D’autant plus que pour critériser plus finement cette cible nous pouvons nous appuyer sur les secteurs d’activité dans lesquels les Séniors rhônalpins d’au moins 50 ans sont particulièrement présents (tous secteurs confondus, en moyenne la part des plus de 5O ans est de 20% des salariés) :
(Source INSEE RA DADS 2003 les Séniors et le marché du travail en Rhône Alpes) 
·                 Activités financières et de l’habillement 29% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Postes et télécommunications 28% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Industrie automobile 27% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Activités immobilières 26% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Industries des produits minéraux 25% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Industrie textile 24% de Séniors d’au moins de 50 ans
·                 Industrie des équipements mécaniques, métallurgie, composants électriques et électroniques 23% de Séniors d’au moins de 50 ans
Sachant que les Séniors d’au moins 50 ans sont sur représentés en Rhône-Alpes dans les fonctions cibles du coaching (Source INSEE RA DADS 2003 les Séniors et le marché du travail en Rhône Alpes) :
·                 chef d’entreprise (47%),
·                 postes d’encadrement (26,2%)

Nos résultats d’enquête nous laissent aussi penser que le coaching n’est pas clairement perçu aujourd’hui dans les entreprises comme un outil de GRH et qu’un travail de communication dans ce sens est à faire de la part des coachs et probablement de la part des associations de coaching pour permettre son développement et son intégration parmi les dispositifs existants.


Pistes pour notre future pratique professionnelle

  • Positionner le coaching comme un outil de GRH pour répondre aux besoins des salariés d’un « bien être - mieux être/ bien faire - mieux faire » au travail et aux besoins des entreprises d’une plus grande flexibilité et d’adaptation des collaborateurs et ceci globalement au service de la performance au travail.
  • Proposer un coaching post-entretien de seconde partie de carrière pour fixer les contours de l’évolution professionnelle attendue et retrouver la motivation à travailler : « ce n’est pas l’âge, le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler ».
  • Proposer un coaching pré-tutorat dans une logique de transfert de connaissances, compétences pour lever les freins actuels à ce dispositif de la part des salariés Séniors : « Un module de formation Transmission du Savoir Faire existe pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, il n’y a pas de prise de conscience très forte aujourd’hui. »
  • Une troisième piste, à l’instar de la définition du coaching donnée par Devillard (cf page 31 de ce mémoire), serait de former les Séniors au coaching technique : tutorat et mentorat.
  • Aborder le coaching Sénior par les problématiques plus fréquentes avec l’âge, par exemple : le devenir professionnel, un repositionnement, une prise de nouvelles fonctions, la perte de motivation, le sentiment de fin de vie professionnelle, un contexte de réorganisation, l’adaptation au changement, la conduite du changement et à partir des deux clés d’entrée que sont l’entretien de seconde partie de carrière et le tutorat.
  • Nos résultats d’étude tendent à estimer le marché potentiel du coaching Sénior au tiers des coachings réalisés en 2011.

Les travaux présentés dans ce mémoire résultent de choix qui en limitent de fait la portée mais en permettent aussi la structure.
Comme nous le précisions dés notre introduction, nous avons pris le parti de nous intéresser au coaching par l’angle de l’âge de la population cadre en emploi.
Réflexe marketing de segmentation d’un marché en phase de structuration …probablement… mais aussi questionnement professionnel sur l’âge quand les acteurs que sont la DIRECCTE, POLE EMPLOI, la REGION RHONE ALPES, l’APEC, les OPCA et d’autres s’intéressent fortement aux réponses à apporter aux plus de 45 ans vis-à-vis du marché du travail …
Un autre champ d’étude pourrait être d’explorer les problématiques rencontrées par les Séniors au chômage et comment le coaching peut être ou non une réponse dans leur recherche d’emploi.
Une autre limite à nos résultats est d’avoir fait le choix d’une étude qualitative dont les résultats ne sont pas extrapolables à l’ensemble des entreprises françaises. Bien évidemment, ces premiers résultats exploratoires demanderaient à être validés par une étude quantitative représentative de la population de DRH/RRH en France.
L’autre choix que nous avons fait était d’interroger des DRH/RRH et non des Séniors pour notre enquête terrain. Comme nous l’avons précisé, cette décision résultait de l’option posée de s’intéresser aux besoins des entreprises face à la population Sénior et non l’inverse.
Là aussi, un autre champ d’étude serait d’explorer les besoins des Séniors et leurs problématiques en emploi et comment le coaching peut être une réponse à leurs besoins.
Une étude miroir DRH/Sénior aurait été un idéal malheureusement non atteignable au cours de ce DU faute de temps.



Nous avons à cœur d’engager maintenant le volet opérationnel de notre travail et de proposer notre offre aux DRH/RRH de Rhône Alpes.




Ouvrages :
  • Amar, P et Angel, P. (2010). Le coaching. Mayenne : Que sais-je ?
  • Barth I,Falcoz C. (2010), Nouvelles perspectives en management de la diversité : Égalité, discrimination et diversité dans l’emploi, EMS, 249p
  • Bériot, D (2010). L’approche systémique. Eyrolles éditions d’organisation
  • Blanc-Sahnoun, P (2010). L’art de coacher. St jean de Braye : Interéditions
  • Brunel, V (2008). Les managers de l’âme. La découverte Poche
  • Buratti,L et Lenhardt, V (2010). Découvrir le coaching. Courtry : Interéditions
  • Cannio, S et Launer, V.(2010). Cas de coaching commentés. Clermont Ferrand : Eyrolles
  • Cottreaux, J (2006). La répétition des scénarios de vie. Odile Jacob poches
  • Delivré, F. (2008). Le métier de coach. Paris : Eyrolles
  • Devillard, O (2001). Coacher : efficacité personnelle et performance collective. Paris : Dunod
  • Kourilsky, F (2010). Du désir au plaisir de changer. Dunod
  • Lenhardt, V (2010). Les responsables porteurs de sens. INSEP Consulting éditions


Chapitres dans ouvrages :
  • Cloet, H (2007) Le recours au coaching externe : prise de recul. Pages 17-41. Editions ESKA
  • Dany F. (2004) La théorie des carrières : d’où venons-nous où allons-nous ? Pages 335-349. La Gestion des Carrières : Enjeux et Perspectives, Vuibert
  • Marbot E., Peretti JM. (2004) « Vers une autre approche de la gestion des fins de carrière grâce à l’introduction de la notion de sentiment de fin de vie professionnelle », dans Guerrero S., Cerdin JL., Roger A., Gestion des Carrières : Enjeux et Perspectives, Vuibert, Paris, p. 317-334.


Articles dans revue :

  • Alexandre, G (2003). Le coaching, l’irrésistible développement d’une démarche en quête de professionnalisation. In J.Allouche (Ed), Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines : 193-202. Paris : Vuibert
  • Amado, G (2004). Le coaching ou le retour de Narcisse. Connexions, 81 (Psychologisation dans la société) : 43-52
  • Amado G, Faucheux C, Laurent (1991). Organisational change & cultural realities : Franco American contrasts. Int. Studies of Mgt & Org., Vol 21, N) 21, P62-95. M.E Sharpe
  • Béchaux, S et Guinochet, F (2008). Démotivés, ces salariés qui se désengagent. Liaisons sociales magazine octobre 2008
  • Clot, Y (2005). Le coaching ne saurait constituer un substitut au dialogue collectif. Sciences humaines N°165 novembre 2005
  • Délivré, F. Que penser du coaching. (1999). Revue mensuelle des anciens de l’Ecole Polytechnique « La jaune et la rouge »
  • Lecomte, C. (2009). La clé d’une thérapie réussie ? le thérapeute. Les grands dossiers des Sciences humaines N°15, 32-33
  • Marbot ;E (2006) Vers une autre approche de la gestion des fins de carrière ?. Management & Avenir, 2006/1 n° 7, p. 199-217. DOI : 10.3917/mav.007.0199
  • Paul, M (2003) Ce qu’accompagner veut dire. Revue scientifique Carriérologie vol. 9 p121-144
  • Polo, JF (1999) Les patrons séduits par le coaching. Les Echos Avril 1999

Thèse/mémoire :
  • Fatien, P (2008). De la malléabilité du coaching face aux nouvelles règles du « je(u) ». Thèse de doctorat, HEC, Jouy en Josas.
Rapport/étude :
  • Aract Haute Normandie (2010). Bien gérer le vieillissement au travail. Outils pour l’action. Octobre 2010
  • Bastiani Guthleber, E (2010).Passage un abécédaire de la gestion des âges. AFMD EM Strasbourg Préface Isabelle Barth
  • d’Autume, A. Betbèze, JP. Hairault, JO. (2005). Les Séniors et l’emploi en France. Documentation Française.
  • INSEE PREMIERE (2010) Bilan démographique 2009. N°1276
  • Les déjeuners de presse de l’observatoire CEGOS (24 juin 2010) Les 50 65 ans et le travail- Regards croisés des DRH et des Séniors
  • Accord national interprofessionnel du 13/10/2005 relatif à l’emploi des Séniors
  • IMS Entreprendre pour la cité (2010) Diversité du capital humain et performance économique. Novembre 2010
·       Christin, J (2007) IAE AIX EN PROVENCE étude sur « le désengagement au travail en fin de vie professionnelle »
  • Falcoz,C (2004), « Parcours professionnels et employabilité des 50 ans et plus : représentations, pratiques de gestion et enjeux socio-économiques », Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). www.anact.fr
  • VIGEO (2009) Favoriser le maintien ou le retour à l’emploi des Séniors. 2 juin 2009.
  • Hors série n°9 L’express mai-juin 2011 Inventer sa vie à 50 ans
  • SFCoach Baromètre 2010 réalisé auprès de 268 coachs
·       Baromètre de la fonction DGRH 2010
  • IAE LYON3 2009 ENQUETE RH L’intégration de la génération Y en entreprise aujourd’hui : enjeux, opportunités, obstacles
·       INSEE RA DADS 2003 les Séniors et le marché du travail en Rhône Alpes


Documents Web :

·       SIA Conseil Segmentation des Séniors en entreprise http://rh.sia-conseil.com/20080902/la-gestion-des-Séniors-en-entreprise/









Annexe 1 : Guide d’entretien de l’enquête qualitative menée auprès de 11 DRH RRH



GUIDELa gestion des emplois et des compétences dans votre entreprise
Dans le cadre du Diplôme universitaire de Coaching de l’IAE Lyon3 que je prépare en formation continue, je traite du lien qui peut exister entre Gestion des emplois et compétences et Coaching.
Pour ce faire, je vous remercie de bien vouloir répondre à ce guide d’entretien.
Le nom de votre entreprise n’apparaîtra pas sauf autorisation expresse de votre part. Les résultats de cette étude vous seront communiqués à votre demande fin octobre 2011 – date de soutenance de mon mémoire.

1/Critères d’Identification de votre entreprise
·        Nom de l’ENTREPRISE :
·        ADRESSE :
·        TEL :
·        Nom du DG :                                                                                adresse Mail :
·        Nom du DRH :                                                                              adresse Mail :
·        Secteur d’activité (code NAF si connu) :
·        Effectif global :
·        CA 2009 :                                                       Tx évol CA 2009/2008 ( si connu) :
·        Actionnariat :
o   Privé – familial ou financier (côté en bourse par ex) :
o   Semi privé :
o   Public :
o   Salarié (ex Scop) :
·        Nbre de sites en France :
·         Nbre de sites à l’étranger :
·        Age médian dans l’entreprise :
·        Culture d’entreprise :
Quelles sont les valeurs portées par l’entreprise ?
Existe-t-il une charte de ces valeurs ?
Quels sont les symboles de l’entreprise – sigles, logos –et leurs significations ?

2/ La gestion des emplois et des compétences dans votre entreprise
·        2.1/ Comment sont gérés les emplois et les compétences dans votre entreprise ?


o   2.1.1/ Quels sont les outils, méthodes utilisés dans cette gestion des emplois et compétences ?


o   2.1.2/ Au sein de votre service RH, une personne a-t-elle un temps dédié aux missions de GPEC ?


Si oui, quel % de sa charge de travail est dédié à la GPEC?

·        2.2/ Est-ce que la question des emplois et compétences des Séniors est une préoccupation de l’entreprise ?


o   2.2.1/si oui, quelle gestion des emplois et compétences à destination des Séniors est mise en place dans votre entreprise ?


o   2.2.2/Existe-il des outils/méthodes spécifiques à la gestion des emplois et compétences des Séniors dans l’entreprise ?


o   2.2.3/ Au sein de votre service RH, une personne a-t-elle un temps dédié aux missions de GPEC à destination des Séniors ?

Si oui, quel % de sa charge de travail est dédié à la GPEC des Séniors?

(Pistes de développement, Quid  :
Ø Du recrutement des salariés âgés dans l’entreprise (45 ans et plus)
Ø  De l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles des 45 ans et plus
Ø  De l’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité des 45 ans et plus
Ø  Du développement des compétences et des qualifications et accès à la formation des 45 ans et plus
Ø  De l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
Ø  De la Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat des 45 ans et plus)

o   2.2.4/ un Plan Sénior est il mis en place dans votre entreprise ?

Si oui, quelles en sont les modalités, les actions mise en place ?

Existe –il un calendrier de montée en charge ?
Si, oui, quelles en sont les principales échéances ?

(Rappel des critères d’éligibilité du plan Sénior :
A partir du 1er janvier 2010, les entreprises et les établissements publics employant au moins 50 salariés risquent une pénalité si elles n’ont pas conclu un accord ou établi un plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés.
Quel objectif ? Favoriser le maintien dans l’emploi et le recrutement de salariés âgés grâce à des actions innovantes définies au sein des branches et des entreprises
Quelle pénalité ? Les entreprises qui ne respectent pas ces conditions sont soumises à une pénalité correspondant à 1% des rémunérations ou gains versés à leurs travailleurs salariés ou assimilés. Le produit de cette pénalité est affecté à la Caisse nationale d’assurance vieillesse.)

3/ La pratique du coaching dans votre entreprise
o   3.1/ Connaissez-vous le coaching ?

    • 3.1.1/ Qu’est-ce que cela vous évoque pour vous ?
    • 3.1.2/ Proposez-vous des missions de coaching à certains de vos salariés ?
Si oui, quels en sont les bénéficiaires dans l’entreprise ?
Combien de missions de coaching sont réalisées par an?
Fonctions occupées ?
Age moyen des coachés ?

o   3.1.3/ Êtes-vous satisfait des résultats des missions de coaching réalisés ?
Si oui, pourquoi ?
Si non, pourquoi ?

Dans quel cadre, un coaching à destination des Séniors peut-il s’inscrire ou s’inscrit-il déjà dans votre entreprise ?

D’après vous, quels sont/seraient les critères de réussite d’une pratique de coaching à destination des Séniors dans votre entreprise ?

Pistes de développement sur :
·        Politique de formation des 45 ans et plus
·        Politique de mobilité interne des 45 ans et plus
·        Politique de recrutement des 45 ans et plus (quid des freins au recrutement Sénior : salaire élevé, manque de souplesse à priori, pénalités si débauche de plus de 50 ans)
·        Le rôle/poids des représentants des salariés, CE, syndicats, DP…
Pistes de développement: le Coaching Sénior pourrait-il être une solution pour :
·        Préparer au transfert des compétences, au knowledge management
·        Envisager son employabilité à long terme dans une relation win/win
·        Assurer une flexibilité au travail, une polyvalence, une activité à  temps partiel ??

o   3.1.4/ Combien de missions de coaching en moyenne faites vous réaliser par an ?
Combien à destination spécifiquement des 45 ans et plus ?

o   3.1.5/ Qui réalise ces missions de coaching ?
Coach interne (quel profil ?)
Coach externe ? Quels sont vos critères de sélection d’un coach ?
Référencez-vous les coachs ? Si oui, comment ?
o   3.1.6/ Quel est le prix moyen alloué pour une mission de coaching dans votre entreprise ?
Si non, avez-vous l’intention d’inscrire le coaching dans votre politique RH ?
o   3.1.7/ A quelle échéance ?
o   3.1.8/ Quels en seraient les bénéficiaires dans l’entreprise ?
Les Séniors seraient-ils concernés par cette pratique ? Si oui, quelles fonctions ?
o   3.1.9/ Pour quel bénéfice attendu ?
o   3.1.10/ Quel serait le prix moyen alloué pour une mission de coaching dans votre entreprise ?
Je vous remercie vivement du temps accordé à répondre à ces questions.

 

Annexe 2 : Résultats de l’enquête qualitative menée auprès de 11 DRH RRH




Analyse de contenu

Question 2.1 Gestion des emplois et compétences
Entretien 1
Intégré au processus RH – ISO 9001- axé compétences. L’objectif RH est que l’entreprise dispose à l’instant t des compétences nécessaires.
Entretien 2
De la réflexion et des réunions communes RH groupe.
Entretien 3
Un DRH, un service emplois et compétences, un service administration du personnel et une équipe dédiée à la formation interne
Entretien 4, 8 et 9 Pas de réponse
Entretien 5
La gestion des emplois et compétences a pour finalité de développer l’employabilité des collaborateurs aussi bien en interne qu’en externe. La gestion des emplois et compétences s’appelle GCC gestion des carrières et des compétences. Le prévisionnel est à 18 mois. Les dispositifs incluent la formation, la mobilité, le tutorat et le coaching
Entretien 6
Ne fait pas de lien direct entre GPEC et coaching
Entretien 9
Négociations GPEC pas abouties. Avenir du site était remis en cause. Elles n’ont pas été relancées
Entretien 10
Développement RH : recrutement, mobilité, gestion des carrières (revue du personnel après entretiens annuels), formation
Entretien 11
Le groupe a instauré il y a 2 ans, une démarche compétences avec un modèle de compétences par grande fonction (achats, R&D, marketing, production, supply chain, RH…). Une grille de compétences en 5 niveaux par grande fonction a été établie, tous les emplois types y sont rattachés. Il y a des compétences attendues comparées à la réalité de la personne. L’écart à combler rentre dans la démarche de développement de compétences. Ce peut être de la formation, de l’accompagnement, du coaching…
Tous les salariés ont un entretien de développement une fois par an. Les cadres et la maitrise ont également un entretien de performance avec des objectifs évalués une fois par an.
Synthèse Question 2.1 Gestion des emplois et compétences
L’objectif RH est que l’entreprise dispose à l’instant t des compétences nécessaires. La gestion des emplois et compétences a pour finalité de développer l’employabilité des collaborateurs aussi bien en interne qu’en externe.
2 DRH parlent de développement des compétences et RH
Les dispositifs incluent le recrutement, la formation, la mobilité, le tutorat et le coaching (2).

Question 2.11 Outils de gestion des emplois et compétences

Entretien 1
Classification des postes, des fiches de poste. Grille d’évolution par poste avec des coefficients associés. Définition des fonctions. Pas de référentiel de compétences, c’est prévu en 2011. Développement des compétences de nos salariés et leur permettons une reconnaissance par des certifications. pas eu de VAE à ce jour. EAAs remontées pour des demandes de bilans de compétences et des formations. Exigences de sophistication et de qualité toujours plus élevées. Ainsi, nous avons intégré la norme HACCP –ISO 22000 pour l’alimentaire.
Les EAA ont lieu 1/an Le plan de formation des remontées des EAA (demandes des salariés mais aussi des n+1), des orientations stratégiques de l’entreprise, et des formations obligatoires (sécurité par exemple). entretiens de retours : maternité, maladie,.
Le recrutement se fait à partir des définitions de postes et de fonctions et les compétences attendues.
Les accords de GPEC nous ont permis de construire un observatoire des métiers et d’élaborer le plan de compétences 2012
Parcours de formation de 6 mois pour assurer une montée en compétences de nos salariés qui inclut un avenant au contrat de travail si le niveau de qualification est atteint. De plus, une prime de formation augmenter le niveau de qualification des femmes en production (sacherie) dans le cadre de l’accord de diversité signé (femmes, Séniors et TH)
Nous avons un projet d’informatisation de tous les entretiens
Entretien 2
Accord de branche pour la formation (pourrait être étendu à la GPEC)
Entretien 3
Un schéma directeur des ressources humaines, une cartographie des compétences, une politique promotionnelle, une campagne d’entretiens annuels d’évaluation, un accord local sur les Séniors,  un plan de développement durable avec un axe spécifique dédié au social, l’utilisation de la méthode de recrutement par habilité (partenariat pôle emplois), un politique de recrutement de personnel handicapé et de nombreuses actions de maintien dans l’emploi, une politique de travail à temps partiel (plus de 30% de l’effectif…)
Entretien 4, 6 pas de réponse
Entretien 5
Le collaborateur est acteur de son employabilité. Depuis 2006, sur l’intranet est visible les emplois en croissance et ceux menacés à 18 mois pour se préparer aux évolutions des métiers. Cela instaure une dynamique. Nous proposons aux collaborateurs des DIF HT transition retraite, des DIF HT Découverte métier en interne, des immersions inter métiers pour mieux se comprendre « vis ma vie », des entretiens de milieu de carrière, des entretiens bilans tous les 5 ans, un espace métier avec un consultant 1/semaine pour travailler son projet professionnel : Cv, simulations d’entretiens, prépare un bilan de compétences…, bourse de l’emploi sur site intranet, plan de formation métier avec le management et en DIF des mini bilans, de l’accompagnement à la création d’entreprise.


Entretien 7
Entretiens annuels pour faire le bilan, évaluer l’atteinte des objectifs, les besoins en formation, en professionnalisation.
Tests 5D
Analyse du marché local puis réunion DRH région en comité Fluidité
Appui Conseillers emploi
SIEM : système Info Emploi Métier : BDD /projet
Entretien 8
Gère des masses sauf 65 cadres + 200 à 300 administratifs et exploitants
Très faible encadrement de proximité
Patron d’agence gère 100 à 300 p
Population faible niveau qualification
Entretien 9
Cartographie des emplois
Catalogue des compétences
Référentiel des compétences
Actions de formation actions de développement
Entretien 10
Revue du personnel après entretiens annuels pour décider promotions, rémunérations, accompagnement, formation…
Entretien 11
Démarche compétences, Entretien de développement, entretien de performance. Plan de développement des compétences.
Synthèse question 2.11 outils gestion emplois et compétences
·        Classification des postes
·        Fiches de poste
·        Grille d’évolution par poste
·        référentiel de compétences
·        développement des compétences de nos salariés
·        demandes de bilans de compétences et des formations
·        observatoire des métiers
·        parcours de formation de 6 mois pour assurer une montée en compétences
·        une prime de formation pour augmenter le niveau de qualification des femmes en production (sacherie) dans le cadre de l’accord de diversité signé (femmes, Séniors et TH)
·        cartographie des compétences
·        campagne d’entretiens annuels d’évaluation
·        un accord local sur les Séniors
·        un plan de développement durable avec un axe spécifique dédié au social
·        l’utilisation de la méthode de recrutement par habilité (partenariat pôle emplois)
·        un politique de recrutement de personnel handicapé
·        nombreuses actions de maintien dans l’emploi
·        une politique de travail à temps partiel (plus de 30% de l’effectif…)
·        Un schéma directeur des ressources humaines
·        sur l’intranet est visible les emplois en croissance et ceux menacés à 18 mois pour se préparer aux évolutions des métiers
·        des DIF HT transition retraite, des DIF HT Découverte métier en interne,
·        des immersions inter métiers pour mieux se comprendre « vis ma vie »
·        des entretiens de milieu de carrière
·        des entretiens bilans tous les 5 ans
·        un espace métier avec un consultant 1/semaine pour travailler son projet professionnel : Cv, simulations d’entretiens, prépare un bilan de compétences…
·        Bourse de l’emploi sur site intranet (2)
·        plan de formation métier avec le management
·        DIF des mini bilans, de l’accompagnement à la création d’entreprise
·        Analyse du marché local puis réunion DRH région en comité Fluidité
·        Appui Conseillers emploi
·        Revue du personnel
·        Démarche compétences
·        Entretien de développement
·        Entretien de performance
·        Plan de développement des compétences



Question 2.2 Emplois et compétences des Séniors
Entretien 1
Oui, cela se concrétise par la signature de l’accord diversité et du plan Sénior.
Entretien 2
Oui
Entretien 3
Oui eu égard aux obligations légales et à la pyramide des âges (personnel vieillissant)
Entretien 4 ; 6 pas de réponse
Entretien 5
Oui, pour continuer à progresser. Les Séniors c’est les plus de 45 ans. Avec l’entretien de seconde partie de carrière. Nous avons un turnover très faible et 80% des postes sont pourvus par la mobilité interne. Nous avons un objectif de rotation interne.
Entretien 7
Oui accord GPEC Sénior signé
Entretien 8
Plan mais pas d’accord. « Les Séniors ça n’intéresse personne »
Entretien 9
Pas de différences
Entretien 10
Accord Sénior
Entretien 11
Non, ce n’est pas une préoccupation même s’il ya un accord Sénior car c’est une obligation. Ca pourra le devenir à cause du vieillissement de notre population. Il n’y a pas de réelle volonté affichée à l’instant « t ».
Synthèse question 2.2 emplois et compétence Séniors
Oui, accord ou plan Sénior.
«  Les Séniors ça n’intéresse personne » et « Ca pourra le devenir à cause du vieillissement de notre population. Il n’y a pas de réelle volonté affichée à l’instant « t ».



Question 2.2.1 outils spécifiques emplois et compétences Séniors
Entretien 1
Nous avons répondu à tous les critères du plan Sénior » Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise (45 ans et plus) : ce n’est pas la priorité chez nous car notre pyramide des âges nécessite plutôt un rajeunissement. 25% de nos effectifs ont plus de 50 ans et 45% plus de 45 ans
  • L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles des 45 ans et plus : cela se fait par les EAA
  • L’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité des 45 ans et plus : Nous menons en 2011 une étude sur l’ergonomie des postes de travail avec un plan d’actions associé avec un dossier d’aide FACT
  • Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation des 45 ans et plus : cela fait parti du plan de compétences 2012
  • L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite : question étudiée lors des EAA, à la suite de Bilans de compétences mais remet en cause l’organisation du travail en 3*8 et les questions financières afférentes.
  • La Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat des 45 ans et plus) : remontée lors des EAA ave proposition de formation au tutorat. Pas assez de retours à ce sujet aujourd’hui alors que notre pyramide des âges nécessiterait la mise en place de tutorat. Nous allons mener une action spécifique de communication sur ce sujet.
Entretien 2
Il est donné la possibilité à tout salarié âgé de 50 ans et plus de bénéficier d’un entretien de seconde partie de carrière, avec le service ressources humaines.
Support spécifique groupe pour les entretiens
Validation de l’expérience acquise ou CQP
Entretien 3
Un accord local (obligatoire)
Une campagne annuelle d’entretien de 2ème partie de carrière
Un plan de formation……….(tutorat, préparation à la retraite)
Aménagement des postes de travail….
Entretien 4
Ergonomie du poste de travail. Aménagement des fins de carrière. Ce n’est pas l’âge le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler ;
Prolonger les carrières ; tutorat. Organisation apprenante. Les 2/3 des Séniors chez XX sont ouvriers.  Politique Sénior : refuser de partir à 58 ans. Aménagement de fin de carrière
Entretien 5
Maintien dans l’emploi des 50-64 ans et non recrutement. Aujourd’hui les plus de 55ans représentent 2,23% de l’effectif à trois ans l’objectif est d’atteindre les 3,5%.
Dispositif collectif tous les 4 ans pour les plus de 50 ans pour faire un bilan d’étape. Très vigilant au taux de formation des plus de 50 ans, population cible lors des évaluations annuelles. Abondement de 5h de DIF HTT pour les plus de 50 ans. Entretien 2 ans avant le départ pour aménager la fin de carrière : temps partiel à 80% compensé à 100%  si mécénat par exemple. Former des tuteurs et des formateurs pour accompagner les alternants dans l’entreprise. (L’alternance est un objectif prioritaire).
Les personnes de 45 ans n’apprécient pas toujours de se voir inviter par le RRH à penser à leur 2ième partie de carrière, ils ne se voient pas vieux et juge l’âge stigmatisant…
Entretien 6
Entretiens secondes parties de carrières proposés systématiquement aux plus de 45 ans. Recrutement plus de 45 ans mais sans %
Abondement des heures de DIF pour la formation des plus de 45 ans
Transmission des savoirs, tutorat
Entretien 7
Entretiens mi carrières systématique + entretien fin de carrière 3 ans avant terme
Abondement DIF formation plus de 45 ans
Horaires temps partiel en fin de carrière
Transmission de savoirs sur des compétences rares, recherche des pédagogues
Entretien 8
Favorable aux embauches de 50, 52 54 ans
Aménagement des fins de carrière
Le tutorat n’est pas fait pour tout le monde
Ne pas précipiter les départs avec un chèque
Entretien 9
Entretiens de milieu de carrière
Pas de plan de formation spécifique
Entretien 10
Entretiens de plus de 45 ans (1 an/2 managers et non managers). Les 45 ans ont du mal à accepter d’être catégorisé « Sénior »
Pas de plan de formation spécifique
Recrutement de plus de 45 ans
Entretien 11
Dans l’accord Sénior, il y a un objectif de recrutement des plus de 50 ans, des entretiens de seconde partie de carrière, une bonification du DIF TT de 20%/ an, un aménagement des fins de carrière 3 ans avant le départ avec des compensations financières, un module de formation TSF transmission du savoir faire pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, pas de prise de conscience très forte aujourd’hui.

Synthèse Question 2.2.1 outils spécifiques emplois et compétences Séniors
Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise (45 ans et plus) : ce n’est pas la priorité chez nous car notre pyramide des âges nécessite plutôt un rajeunissement. 25% de nos effectifs ont plus de 50 ans et 45% plus de 45 ans. Maintien dans l’emploi des 50-64 ans. Ok pour 2/10

L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles des 45 ans et plus : cela se fait par les EAA, entretien de seconde partie de carrière, Les personnes de 45 ans n’apprécient pas tjs de se voir inviter par le RRH à penser à leur 2ième partie de carrière, ils ne se voient pas vieux et juge l’âge stigmatisant…(X2)
L’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité des 45 ans et plus : Nous menons en 2011 une étude sur l’ergonomie des postes de travail avec un plan d’actions associé avec un dossier d’aide FACT

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation des 45 ans et plus : cela fait parti du plan de compétences 2012, validation de l’expérience acquise ou CQP, Très vigilant au taux de formation des plus de 50 ans, population cible lors des évaluations annuelles. Abondement de 5h de DIF HTT pour les plus de 50 ans, bonification du DIF TT de 20%/ an
L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite : question étudiée lors des EAA, à la suite de Bilans de compétences mais remet en cause l’organisation du travail en 3*8 et les questions financières afférentes. Entretien 2 ans avant le départ pour aménager la fin de carrière : temps partiel à 80% compensé à 100% si mécénat par exemple, aménagement des fins de carrière 3 ans avant le départ avec des compensations financières

La Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat des 45 ans et plus) : remontée lors des EAA ave proposition de formation au tutorat. Pas assez de retours à ce sujet aujourd’hui alors que notre pyramide des âges nécessiterait la mise en place de tutorat. Nous allons mener une action spécifique de communication sur ce sujet. Former des tuteurs et des formateurs pour accompagner les alternants dans l’entreprise. (L’alternance est un objectif prioritaire). Transmission de savoirs sur des compétences rares, Le tutorat tout le monde n’est pas fait pour tout le monde. Un module de formation TSF transmission du savoir faire pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, pas de prise de conscience très forte aujourd’hui.

« Un module de formation TSF transmission du savoir faire pour préparer au tutorat mais qui est peu utilisé, pas de prise de conscience très forte aujourd’hui. »

« Ce n’est pas l’âge le problème, c’est l’état d’esprit, la motivation à travailler »
« Ne pas précipiter les départs avec un chèque »
« L’entreprise a été réorganisée à cause de la crise et cela a entrainé un gap entre générations les anciens de l’intérim ne se sont pas toujours adaptés aux nouveaux métiers »



Question 3.1.1 qu’est ce que le coaching pour vous
Entretien 1
Permettre à un salarié de développer des compétences pour répondre à une question donnée : évolution personnelle, interrelationnelle, managériale 
Entretien 2
Accompagnement de collaborateur en situation professionnelle face à un besoin de développement ou d’ajustement ou comme soutien dans des phases de transition complexes
Entretien 3
Accompagnement, progression
Entretien 4
En place avant mon arrivée. Je ne crois pas en la transformation miracle. La personne n’est pas à jeter si ça ne va pas. Si ça ne va pas, ce n’est pas toujours de son fait : ce peut être l’environnement de travail, son responsable, ses collègues, un problème personnel. Le coaching pour moi a un impact sur l’organisation, plus qu’une croyance de transformer l’individu ; Chacun peut se développer, loin d’une transformation, c’est une prise de conscience, oui. Je suis critique aux discours miraculeux. Les gourous ne sont pas très loin ; Des relents sectaires. Il ya un besoin de professionnaliser le coaching. C’est au manager de dire les choses, d’objectiver. Il ne faut pas que le management se défausse…
Entretien 5
Accompagnement
Entretien 6
Accompagnement individuel et équipe tant en management qu’en développement personnel. Adapté aux besoins. Remontés par les managers et les salariés lors des entretiens annuels
Entretien 7
Accompagnement individuel « curatif ». Moyen mis à disposition, aide pour avoir une vision, une hauteur de vue.
Regard externe. Décision managériale. Sollicite en interne : mission emploi et compétences
Entretien 8
Pour pallier à des déficiences existantes avec un certain succès
Entretien 9
Actions ciblées pour des besoins spécifiques. Prescrit par le manager dans un contexte précis. Situation de crise. Action individuelle
Accompagnement


Entretien 10
Accompagnement individualisé pour des personnes qui rencontrent des difficultés
Entretien 11
Accompagnement, une aide pour une évolution – changement de poste, promotion, prise de poste à responsabilité ou pour solutionner un problème dans une équipe, un problème de management.

Synthèse Question 3.1.1 qu’est ce que le coaching pour vous
·        Consensus sur le mot accompagnement
·        Actions ciblées pour des besoins spécifiques
·        aide pour avoir une vision, une hauteur de vue.
·        Regard externe
·        Décision managériale
·        Loin d’une transformation, c’est une prise de conscience, oui. Je suis critique aux discours miraculeux
·        Les gourous ne sont pas très loin ; Des relents sectaires. Il ya un besoin de professionnaliser le coaching (1)
·        C’est au manager de dire les choses, d’objectiver. Il ne faut pas que le mangement se défausse…
·        face à un besoin de développement ou d’ajustement ou comme soutien dans des phases de transition complexes
·        Accompagnement individuel « curatif » (X2) Accompagnement individuel pour des personnes qui rencontrent des difficultés
  • une aide pour une évolution – changement de poste, promotion, prise de poste à responsabilité ou pour solutionner un problème dans une équipe, un problème de management.



Question 3.1.2 Pratique du coaching et combien
Entretien 1
Oui, 3 en 2010, il y a une montée en puissance

Entretien 2
Très peu. Souvent zéro / an.2010 :3 (exceptionnel). Beaucoup trop cher !

Entretien 3
Un

Entretien 4
Oui mais pas de chiffres

Entretien 5
2

Entretien 6
Oui, 2

Entretien 7
Aucune en cours de 1 à 2 /an

Entretien 8
2 en 10 ans

Entretien 9
1 tous les 2 ans

Entretien 10
3 à 4/an, cela reste cher

Entretien 11
3 une année, pas de systématisme

Synthèse Question 3.1.2 Pratique du coaching et combien
Une moyenne de 2 coaching réalisés par an
  • 2,6 dans les entreprises de moins de 1000 personnes
  • 1,05 dans celles de plus de 1000 personnes



Question 3.1.2.1 Age des personnes coachées
Entretien 1
>45 ans, entre 40 et 50 ans

Entretien 2
entre 35 et 50

Entretien 3
46

Entretien 4
35 40 ans

Entretien 5
Environ 40 ans

Entretien 6
Pas de réponse

Entretien 7
Pas de réponse

Entretien 8
Pas de réponse

Entretien 9
Pas de réponse
Entretien 10
Pas de réponse
Entretien 11
Jeunes cadres, 25/30 ans pour prise de poste avec tensions et leadership

Synthèse Question 3.1.2.1 Age des personnes coachées
3 plus de 45 ans, 2 entre 35 et 40 ans, 3 moins de 35 ans
De fait, 3 « Séniors » sur 8 (37,5%)



Question 3.1.3 Satisfaction des coachings réalisés
Entretien 1
Oui, les objectifs ont été atteints, il y a eu un changement. 2 pour des évolutions de poste

Entretien 2
Non, Le plan d’action est souvent trop timide et peu suivi au final

Entretien 3
Oui

Entretien 4 : pas de réponse

Entretien 5
Objectifs pas atteints à 100% mais outil important : c’est un facteur de fidélisation « effet VIP ». C’est un facteur de reconnaissance important
Nous avons aussi mis en place une formation destinée aux managers qui possèdent déjà une expérience managériale reconnue « business Coach » qui leur permet de travailler avec des coachs sur la posture de coach

Entretien 6
Oui, objectifs globalement atteints

Entretien 7
Oui si l’objectif est bien défini. Efficace pour problème d’animation d’équipes, a bien progressé dans la délégation, faire faire

Entretien 8
Oui montée en compétences

Entretien 9
Oui en coaching collectif/objectifs fixés. Pour managers de proximité

Entretien 10
Oui, très les difficultés ont été surmontées, de vrais virages qui s’inscrivent dans le temps

Entretien 11
Oui, plutôt aussi bien le management que les coachés. C’était dans l’action.


Synthèse Question 3.1. 3 Satisfaction des coachings réalisés
10/11 satisfaits même si pas atteint à100%. Importance de la fixation d’objectifs ; Montée en compétences, un changement.



Question 3.1.3.1 Quid d’un coaching Sénior
Entretien 1
Pour moi, le coaching n’est pas spécifique aux Séniors

Entretien 2
Dans l’objectif d’une réflexion sur son devenir professionnel en cas d’amorce de projet ou d’un repositionnement ou pour conforter tout simplement

Entretien 3
Prise de nouvelles fonctions, conflits, perte de motivation

Entretien 4
Non de l’accompagnement VAE pas de coaching

Entretien 5
Pour les 45 ans oui en prise de fonction par ex. pour les 50 ans dans un contexte de réorganisation, de contextes sociaux agités, fermeture de sites…. Pour les plus de 55 ans, non ; Mais cette frontière va bouger…

Entretien 6
Pas aujourd’hui, on pense plus au tutorat, transmettre des savoirs et des compétences, Séniors= formateurs occasionnels. Ce pourrait être pour coacher les arrivants par les Séniors ?

Entretien 7
Oui intellectuellement pourquoi pas. Demande plus de vision

Entretien 8
L’âge n’est pas vraiment déterminant mais à 55 ans peu de recrutement

Entretien 9
Ce n’est pas une question d’âge mais de compétences. Préparer au transfert de compétences oui intéressant ?

Entretien 10
L’âge n’est pas le critère. Ce sont les difficultés face au changement

Entretien 11
Ce n’est pas inscrit dans ce que je connais. Peut être au niveau DRH France qui gère les cadres ? Ce pourrait être pour s’adapter au changement, une nouvelle organisation, pour devenir tuteur.

Synthèse Question 3.1.3 Quid d’un coaching Sénior
4/10 pour qui le coaching n’est pas une question d’âge. 1 ne l’imagine pas. Pour les autres, pourquoi pas mais pas après 55 ans, « mais cette frontière va bouger », cela semble encore à inventer, à penser « intellectuellement oui, pourquoi pas, demande plus de vision. « ce pourrait être pour s’adapter au changement, une nouvelle organisation, pour devenir tuteur. »




Question 3.1.3.2  Critères de succès d’un coaching Sénior
Entretien 1
« Ce qui compte, ce sont les compétences quelque soit l’âge » Politique de formation des 45 ans et plus : « pas spécifique »
Politique de mobilité interne des 45 ans et plus : « pas spécifique»
Politique de recrutement des 45 ans et plus (quid des freins au recrutement Sénior : salaire élevé, manque de souplesse à priori, pénalités si débauche de plus de 50 ans) : « il faut être vigilant, pas de discrimination positive, dépend du type de poste et de l’expérience, filtre de l’expérience. Nous avons recruté un commercial de 56 ans. Le manque de souplesse à priori est quelque chose qui s’entendait en atelier il y a quelque temps, mais qui ne s’entend plus depuis que l’on communique sur les actions de formation ».

Entretien 2
La satisfaction du coaché lui-même et des signes positifs visibles pour l’employeur. Préparer au transfert des compétences Assurer une flexibilité au travail, une polyvalence, une activité à  temps partiel 

Entretien 3
Adhésion de la personne concernée au dispositif. Professionnalisme du coach

Entretien 4 et 5 : pas de réponses

Entretien 6
Peut être dans l’avenir, à réfléchir. Dans l’entreprise segmente les 45 à 55 ans et les plus de 55ans en termes de critères d’analyse pour la formation et les conditions de travail (ergonomie)

Entretien 7
Les 50 ans on s’en fout, pas convaincu

Entretien 8
Expérience d’une formation au tutorat. Parcours d’intégration dans l’entreprise

Entretien 9
Nous avons signé un plan de départ en 2010…« ils sont partis »

Entretien 10
Certains Séniors sont « usés ». La question de la motivation est gérée en interne. Les résultats de l’enquête interne n’étaient pas bons nous avons mis en place des actions.
Entretien 11
Les mêmes que pour tout coaching : l’adhésion du coaché à la démarche et le « fit » entre coaché et coach.

Synthèse Question 3.1.3.2  Critères de succès d’un coaching Sénior
Ce qui compte, ce sont les compétences quelque soit l’âge 
Il faut être vigilant, pas de discrimination positive, dépend du type de poste et de l’expérience, filtre de l’expérience.
Les 50 ans on s’en fout, pas convaincu
Nous avons signé un plan de départ en 2010…« ils sont partis »
Certains Séniors sont « usés ». La question de la motivation est gérée en interne.
Les mêmes que pour tout coaching : l’adhésion du coaché à la démarche et le « fit » entre coaché et coach.



Question 3.1.5 coach interne/ externe
Entretien 1
Pas de réponse
Entretien 2
externe
Entretien 3
externe
Entretien 4
Pas de réponse
Entretien 5
Pas de réponse
Entretien 6
externe
Entretien 7
externe
Entretien 8
interne
Entretien 9
externe
Entretien 10
Externe (mais filiale)
Entretien 11
Externe j’y tiens quand il est extérieur il n’est lié à rien, il est indépendant, pas de pression possible

Synthèse Question 3.1.5 Prix moyen d’un coaching
7/11 externe. 1 Interne
« Externe j’y tiens quand il est extérieur il n’est lié à rien, il est indépendant, pas de pression possible »




Question 3.1.5.1  Critères de sélection d’un coach
Entretien 1
Pas de réponse
Entretien 2
Professionnalisme, l’expérience, le feeling avec le client, sa compréhension de l’entreprise
Entretien 3
Coach externe sélectionné par notre centre régional de formation
Entretien 4
Pas de réponse
Entretien 5
Connait V Lenhardt et l’institut Français de coaching. Travaille avec un cabinet qui propose toujours au moins 2 profils de coach par mission. Un bon coach est capable de bousculer les pratiques.
Entretien 6
Habitudes de travail, connait bien notre entreprise et ses problématiques. Ecoute et propositions
Entretien 7
Niveau national, achat
Entretien 8
Pas de réponse
Entretien 9
/ culture entreprise, l’approche, la neutralité La vision du coaching
Entretien 10
Habitudes, 3 à 4 cabinets choix du coach laissé au coaché
Entretien 11
Habitudes de travail, connait l’entreprise

Synthèse Question .3.1.5.1  Critères de sélection d’un coach
4/11 Habitudes avec certains cabinets. 4/11 la compréhension de l’entreprise. 2/10 au niveau national



Question 3.1.5.2 Référencez vous les coachs ?
Entretien 1
Pas de réponse
Entretien 2
non
Entretien 3
non
Entretien 4
National
Entretien 5
Oui, service Achat 5 à 6 sociétés
Entretien 6
non
Entretien 7
National
Entretien 8
non
Entretien 9
Pas de réponse
Entretien 10
Oui, local

Entretien 11
Non

Synthèse Question3.1.5.2 Référencez-vous les coachs ?
5/11 non. 2 au niveau national, 1 au niveau local



Question 3.1.6 Prix moyen d’un coaching
Entretien 1, 4, 6, 7, 8 ,9 et 11: Pas de réponses

Entretien 2
3000 euros

Entretien 3 
3500 euros

Entretien 5
7000 euros

Entretien 10
4000 euros

Synthèse Question 3.1.6 Prix moyen d’un coaching
4375 euros en moyenne par mission.



Accompagner les Séniors Cadres et Managers dans l’entreprise
en France, quelle place dans la GRH pour le coaching professionnel?
Ce travail de mémoire a pour but d’étudier, à partir de la population cible des cadres Séniors en emploi, les pratiques d’accompagnement en entreprise et plus précisément la pratique du coaching.
Nous recherches portent sur les besoins et les attentes des entreprises à l’égard des Séniors afin d’explorer si le coaching peut être une réponse d’accompagnement dans la GRH Sénior. Notre recherche pratique souligne que certaines entreprises portent un intérêt à un coaching Sénior mais dont les contours restent à inventer. Pour d’autres entreprises, la question du coaching n’est en aucun cas une question d’âge.
De manière plus générale, nos résultats d’enquête nous laissent penser que le coaching n’est pas clairement perçu aujourd’hui dans les entreprises comme un outil de GRH et qu’un travail de communication dans ce sens est à faire de la part des coachs et probablement de la part des associations de coaching pour permettre son développement et son intégration parmi les dispositifs existants pour les Séniors mais également pour les autres publics cibles.

Mots clés : Coaching professionnel, Séniors, GRH, Accompagnement

To accompany seniors managers in companies in France,
the place of the professional coaching in human ressources politics
Our project by this thesis is to study, starting from a target population: senior executives in employment, practices of accompaniment in company and more precisely practice of coaching. Our field of research is related to the needs and waitings of the companies with regard to the seniors in order to explore if the coaching could be an answer. Our practical research stresses that certains companies take an interest in a coaching Senior but whose contours remain to be invented. For other companies, the question of the coaching is not a question of age. In addition, our results of investigation let us think that coaching is not clearly perceived today in companies like a tool of Human resources politics and that a work of communication in this direction is to be made on behalf of the coaches and probably on behalf of associations of coaching to allow its development and its integration among the existing devices.
Key words : Professional Coaching, Human ressources politics, Seniors, accompaniment